قلقيلية بين الأمس واليوم

 
 
www.myqalqilia.com
 
     
 

 

 -  المقدمة  - Introduction

 -  موازنة خط الإنتاج Line-balancing

-  السينات الخمس   Five S

 -  تعريف وقياس الإنتاجية Productivity

 -  تجنب الأخطاء المهملة   Poka -Yoke

-   دراسة العمل  Work Study

 -  التصميم الداخلي للمصنع Plant Layout

 -  إدارة الجودة الشاملة TQM

-   أدوات ضبط الجودة   Seven tools

 - المعايرة النموذجية Benchmarking

 -  حلقات الجودة Quality circles

 -   في الوقت المناسب Just-in-time

 - تخطيط الطاقة الإنتاجية Cap-planning

 -  التحسينات المستمرة- Kaizen

 - الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM

 - هندسة العوامل البشرية Ergonomics

 -  الأتمتة الذكية - Jidoka

 - ماليزيا آسيا ألحقيقية  Malaysia

  - الـ  ستة سيجما  Six Sigma

 - مناولة المواد M. Handling

 -  المراجع  References

 تنزيل كتاب هندسة القيمة بالعربي - Value Engineering

 

 

قلقيلية بين الأمس واليوم

Qalqilia - Past & Present

معجزة كوريا الاقتصادية

korea-economic-miracle.htm

مصطلحات الاقتصاد والمال  والأعمال

Econ, Financial & Business Terms

Promotion of Economy Growth by  Science and Technology In CHINA  -  تحفيز نمو الاقتصاد الصيني بالعلم والتكنولوجيا         

***

برامج تحسين الإنتاجية

Productivity Improvement Programs

***

دراسة العمل

Work Study

تعريف:

دراسة العمل هي تلك التقنيات والأساليب التي تستخدم لتحليل عمل الإنسان من جميع نواحيه، والتي تؤدي ـ وبصورة منتظمة ـ الى التحقق من جميع العوامل التي تؤثر على كفاءة الاداء في الحالة قيد الدراسة، من اجل عمل التحسينات اللازمة لزيادة انتاجية العمل.

تُعنى دراسة العمل بتحليل وتجزئة عملية أو وظيفة معينة إلى عناصرها المكونة لها، واختبار افضل الطرق الممكنة لإنجازها، وتحديد الوقت اللازم لادائها، ووضع معايير الاداء لمختلف المهام والوظائف

تهتم دراسة العمل بتحسين طرق العمل، وتحدد الوقت اللازم لاداء عملية معينة. وهي بهذا المفهوم تهدف إلى تخفيض الجهد والوقت غير المنتجيْن في مختلف العمليات، وكذلك تنظيم العمل بطريقة اقتصادية، وتزويد البيانات الضرورية من اجل التخطيط، والتقييم، ووضع برامج الحوافز المالية للعاملين.

تهدف دراسة العمل إلى تحسين الإنتاجية، من خلال التحليل المنهجي المنتظم للعمليات القائمة، وطرق العمل المستخدمة.

تحسين الترتيب الداخلي للوحدة الصناعية، ومواقع العمل، وتحسين استخدام المواد، والماكينات، والقوى العاملة.

تطوير بيئة عمل جيدة، وتحسين العمليات والإجراءات المتبعة.

ان الأسلوب العلمي الصحيح لرفع كفاءة العمليات الانتاجية يتم من خلال دراسة طريقة اداء هذه العمليات اولاً، ومن ثم دراسة تحديد الوقت المقدر لادائها في الوحدة الصناعية.

ان تشخيص الحركات غير الضرورية اثناء العمل مهم جدا، لما له من تأثير مباشر على زيادة الوقت المستنفذ في العمل، وبالتالي خفض انتاجية العامل.

مكونات او عناصر دراسة العمل Components:

تهدف دراسة طريقة العمل، الى تبسيط العمل، وتطوير اكثر الطرق اقتصاديةً وفاعلية للقيام به.

أما قياس العمل فيهدف الى تحديد مقدار الوقت الذي يجب ان يستغرقه تنفيذ عمل او مهمة ما.

تهدف دراسة العمل الى تحسين الإنتاجية من خلال التحليل المنتظم للعمليات الحالية، وطرق العمل.

أهمية دراسة العمل Why Work Study

هناك العديد من الأسباب التي تبرر اجراء دراسة العمل:

انها مفيدة لتحسين طرق العمل في المصنع

تكلفتها قليلة جدا إذا ما قيست بالنتائج

البيانات والمعلومات يتم جمعها وتحليلها بصورة منتظمة.

يتم جني النتائج (التوفير في الجهد والوقت) في الحال

يمكن تطبيقها في كل مكان، في المصانع والمكاتب.

ويرجع الفضل في قياس الوقت "الزمن" إلى العالم الامريكي "تايلر"، ودراسة الحركة إلى "جلبرت" وزوجته "ليليان". وقد أُستخدمت دراسة الوقت والحركة في المجال الصناعي بشكل اوسع، من اجل تحقيق ما يلي:

تحسين استخدام قوة العمل في العمليات التصنيعية.

تحسين طرق دفع الاجور للعاملين

تحسين تصميم وسائل الانتاج.

ايجاد افضل الطرق لاداء العمل.

تخفيض وقت التعطل Idle Time والوقت غير المنتج Unproductive Time.

وتشمل دراسة العمل، دراسة طريقة العمل Method Study، ودراسة الزمن (او قياس العمل Work Measurement).

وتشمل دراسة العمل دراسة طريقة العمل ودراسة الوقت والحركة:

Method Study .1.

دراسة طريقة العمل

- تعرف دراسة طريقة العمل بانها التسجيل المنتظم والاختبار الانتقادي للطريقة الحالية، وللطرق المقترحة للقيام بالعمل او عنصر العمل Work Element، كوسيلة لتطوير وتطبيق الطرق الاكثر سهولة والاكثر فعالية من اجل تخفيض التكاليف وزيادة الانتاجية.

- دراسة طريقة العمل: هي التسجيل المنتظم والفحص الانتقادي لطرق اداء العمل، من اجل عمل التحسينات اللازمة Method study is the systematic recording and critical examination of ways of dong things in order to make improvements.

الاهداف:

تحسين العمليات والإجراءات

تحسين الترتيب الداخلي للمصنع، وترتيب مكان العمل

الاقتصاد في الجهد البشري وتخفيض التعب غير الضروري

التحسين في استخدام المواد، الماكينات، والقوى العاملة.

تطوير بيئة عمل افضل

خطوات دراسة طريقة العمل Method Study Steps

اختيار العمل للدراسة

تسجيل كل البيانات عن الطريقة الحالية

الفحص الانتقادي للطريقة الحالية

تطوير الطريقة ووضع الخيارات

التعريف بالطريقة الجديدة

تنفيذ الطريقة الجديدة

المحافظة والتاكيد على الالتزام بالطريقة الجديبدة

الخطوة الأولى: Select the work to be studied اختيار العمل للدراسة:

معظم العمليات تتكون من انشطة او مهام منفصلة وغير مترابطة. وتكمن المرحلة الاولى في اختيار تلك المهام، التي تؤدي دراستها الى التوفير في الوقت او الجهد المبذول فيها. ومن هذه الانشطة على سبيل المثال، تلك التي يوجد بها امكانية لتحسينها، او التي تسبب التاخير او اختناقات في العمل، او التي تسبب زيادة في تكاليف العمل.

الاعتبارات الاقتصادية : تلعب الاعتبارات الاقتصادية دورا مهما في اختيار أية مشكلة في العمل لدراستها. انها مضيعة للوقت ان نقوم باية دراسة من هذا القبيل اذا كانت الاهمية الاقتصادية لذلك العمل ضئيلة جدا، او اذا لم يتوقع لها ان تدوم لفترة طويلة.

اختناقات عمل مستمرة في مركز العمل المختار

حوادث عمل يسببها العمل المختار

كمية الطلب واستمراريته على العمل المختار

كثافة ساعات العمل البشري في العمل المختار للدراسة

العمل متكرر ويستخدم كميات كبيرة من ساعات العمل

المواد تتحرك لمسافات طويلة

لاعتبارات تقنية وتكنولوجية

يسبب العمل المختار اجهادا وتعباً كبيرا للعاملين

الخطوة الثانية: Record تسجيل المعلومات والبيانات:

- تسجيل كافة الحقائق المتعلقة بطريقة العمل الحالية، من خلال الملاحظة المباشرة. ويعتمد نجاح كل الإجراءات على الدقة التي تسجل بها المعلومات، لانها توفر الاساس للاختبار الانتقادي وتطوير الطريقة المحسنة. ومن الضروري ان يكون التسجيل واضحاً ومختصراً.

- تسجيل طريقة اداء العمل الحالية

- تقسيم العملية إلى الاجزاء او العناصر المكونة لها. ويعتمد نجاح الدراسة على مدى دقة المعلومات المسجلة

- تحديد تتابع وتسلسل العمليات

- تسجيل كافة المعوقات Snags والصعوبات Difficulties، والاقتراحات Suggestions من خلال الملاحظات والمقابلات

- الحصول على كل المعلومات الممكنة من السجلات غير الرسمية

المعلومات المطلوبة هي:

- الغرض من العملية Object of the operation

- الوسائل Means

- المكان، الوقت والتاريخ Place, Time, Date

- الحجم، والتكرار Volume, Frequency

- عمل مخطط عمليات العامل والماكينة: تبين هذه المخططات الحركات التي يقوم بها العامل، وما تؤديه الماكينة من اجل تأدية العمل المطلوب. ويستفاد من هذه المخططات في تقليص الوقت غير المنتج للآلة، من خلال اعادة ترتيب العمليات الصناعية، وجعل العامل يشرف على او يدير اكثر من ماكينة.

- عمل مخطط حركة يدي العامل: من خلال هذا المخطط يمكن دراسة حركات يدي العامل من اجل تحسين طريقة اداء العمل المطلوب، وذلك من خلال تقليص عدد هذه الحركات بالدمج بين هذه الحركات، او تزامن Coincidence حركة اليدين …الخ

تقنيات التسجيل Recording Techniques

-اختيار ادوات او تقنيات القياس يعتمد على عددا من العوامل منها:

الهدف من القياس

مستوى التفصيل المطلوب

الوقت المتاح لعملية القياس

مدى توفر بيانات سابقة عن موضوع القياس

تكلفة القياس

ومن تقنيات التسجيل الشائعة ما يلي:

أسلوب سرد المعلومات In Narrative Form

خرائط العمليات Process Charts

خريطة تدفق العمليات Flow Process Chart - Worker, Material, and Equipment Types

خريطة العمليات الرئيسية Outline Process Chart

الرسم التخطيطي للتدفق Flow Diagram

خريطة الانشطة المتعددة Multiple Activity Chart - وتستخدم مقياس الوقت Scale Time

خريطة عمل اليدين Two-handed Process Chart

ومن التقنيات المستخدمة في تسجيل العلاقة الزمنية بين مختلف الأنشطة هي، خرائط Multiple-activity charts; Simo charts . و Simo charts: وهي دمج بين خرائط الانشطة المتعددة، وخرائط حركة اليدين. ويبين هذا النوع من الخرائط الانشطة المتعددة لكل يد خلال اداء العامل العمل بكلتا يديه.

التقنيات المستخدمة في تسجيل الحركات Memo-motion analysis; Micro-motion analysis; Flow diagrams

اما التقنيات التي تسجل حركة العاملين، او المواد، او الادوات فتستخدم:

- :Memo-motion video recording

تستخدم تسجيل الفيديو لرصد حركة الموارد من خلال عرض الصور بالحركة السريعة، بحيث تضغط ساعات العمل الطويلة في بضع دقائق.

:Micro-motion analysis

تستخدم تسجيل الفيديو لرصد حركة الموارد بشكل مفصل من خلال عرض الصور بالحركة البطيئة.

نماذج معدة مسبقاً Pre-prepared Forms لهذا الغرض

الخطوة الثالثة: Critical Examination الفحص ألانتقادي

يتم فحص الطريقة الحالية بشكل انتقادي وفي تتابع متسلسل، باستخدام الأسلوب المناسب لهذا الغرض. في هذه المرحلة، يتم اختبار الأنشطة المسجلة من خلال خرائط العمليات بشكل انتقادي، للتعرف على مواطن الفاقد ولتطوير البدائل. تستخدم لذلك 5W1H (Who,When,Where,Why,What & How)، و ERCS ((Eliminate, Rearrange, Combine, Simplify.

ويتم طرح التساؤلات التالية:

الغرض من العملية

المكان الذي تؤدى فيه العملية

التتابع او الترتيب بين العمليات

الشخص الذي يؤدي العملية

الطريقة التي تؤدى بها العملية

بعد اكمال عملية تسجيل الطريقة الحالية يستلزم فحصها واختبارها ودراستها بشكل انتقادي لتحديد مواقع الفاقد Wastes، عن طريق الاستجواب (من خلال طرح الاسئلة مثل – ماذا What، لماذا Why، اين Where، متى When، من Who، وكيف (How، التي يتم بواسطتها استجواب العملية او الحالة بشكل مترابط ومتتابع، مع الاخذ في الاعتبار ما يلي:

الغاء بعض الأعمال او أجزاء العمل غير الضرورية Eliminating.

دمج بعض الأعمال اينما كان ذلك ممكناً Combining.

اعادة ترتيب تسلسل العمليات للوصول إلى نتائج فعالة Rearranging.

تبسيط العملية وجعلها سهلة Simplifying.

يتم تحليل الطريقة الحالية بشكل مترابط ومتسلسل، وبدون تقديم أي منها على الاخر:

- الغرض من العمل For Which Purpose?

- ماذا يتم عمله فعلاً؟ هل هذا العمل ضروري؟ ماذا ينبغي عمله؟ ما الذي يمكن عمله ايضا؟

- المطلوب – الغاء بعض العناصر او الاجزاء غير الضرورية من هذا العمل.

- المكان الذي يؤدى فيه العمل At Which Place

اين يتم اداء العمل؟

لماذا يتم اداء العمل في هذا المكان بالتحديد، وليس في غيره؟ في أي مكان آخر يمكن ان يتم هذا العمل؟ واين ينبغي ان يؤدى هذا العمل؟

المطلوب – الدمج بين امكنة العمل المتشابه، او اعادة ترتيبها كلما كان ذلك ممكناً.

- كيفية تتابع او تسلسل العمل In Which Sequence

متى يتم اداء العمل؟ متى يمكن ان يتم هذا العمل؟

لماذا يتم اداؤه في هذا الوقت بالذات؟ متى ينبغي ان يتم اداؤه؟

المطلوب – الدمج بين الاعمال المتشابهة، او اعادة ترتيب هذه الاعمال اينما كان ذلك ممكناً.

- الشخص الذي يؤدي هذا العمل By Whom (Person)

لماذا يقوم هذا الشخص بالذات بهذا العمل؟

من الذي ينبغي ان يقوم بهذا العمل؟

هل من الممكن ان يقوم شخص آخر بهذا العمل؟

- الوسيلة التي يؤدى بها العمل By Which Means

كيف يتم اداء هذا العمل؟

لماذا يؤدى هذا العمل بهذه الطريقة بالتحديد؟

هل يمكن ان يتم العمل بطريقة اخرى؟

كيف ينبغي ان يتم هذا العمل؟

المطلوب – تبسيط هذا العمل، ليتم اداؤه باقل جهد ووقت وتكلفة ممكنة.

وبعد الاجابة على الاسئلة الانفة الذكر ودراستها من قبل المختصين، يمكن البدء في تحسين طريقة اداء العملية الانتاجية من خلال:

استبعاد بعض الخطوات غير الضرورية من العملية.

الدمج بين اكثر من خطوة في عملية واحدة

اعادة ترتيب خطوات العملية الانتاجية

تعديل في بعض الخطوات من اجل تبسيط اداء العملية الانتاجية

الخطوة الرابعة: Develop: تطوير الطريقة العملية والفعالة لتنفيذ العمل، وعمل عددا من الخيارات.

وتستخدم هذه الطريقة لتطوير طريقة جديدة وافضل لتنفيذ المهمة، مع الاخذ في الاعتبار نتائج الفحص الانتقادي، والتي تأخذ بالاعتبار كل الظروف المحتملة.

وباستخدام مبادئ W1H(Who, When, Where, Why, What & How)، و ERCS ((Eliminate, Rearrange, Combine, Simplify، فانه يمكن تطوير طريقة اقتصادية وفعالة لاداء العمل. من هنا فان مرحلة التطوير، تسير جنبا الى جنب Hand-in-hand مع المرحلة رقم 3 – Examine.

ويتم تطوير الطريقة الجديدة، من خلال دمج بعض الانشطة، والغاء انشطة اخرى، او تغيير تتابع بعض الانشطة، وتبسيط محتوى الانشطة الاخرى.

ويجب التوصل الى اكثر من طريقة لاداء العمل، من اجل اختيار الافضل منها، والتي تساهم في تقصير المسافات وتوفير الوقت والجهد والتكاليف، وتتبع الخطوات التالية:

إلغاء جميع التفاصيل غير الضرورية

توحيد ودمج بعض التفاصيل اذا كان ذلك ممكناً

اعادة الترتيب من اجل الوصول إلى تسلسل وتتابع افضل للعمل

تبسيط جميع التفاصيل المعقدة

التفكير في ايجاد الية جديدة يمكن تطبيقها

تصميم النماذج والسجلات الضرورية

الغاء الحركات غير الضرورية وتقصير المسافات، بهدف تحقيق تدفق سهل للعمل، وتوفير الوقت والجهد والتكلفة.

فحص امكانية ظهور صعوبات جديدة عند تطبيق الاجراءات ذات العلاقة

امكانية معالجة الاستثناءآت حين حدوثها

الاخذ في الاعتبار الوسائل الميكانيكية البديلة

التحقق فيما اذا كانت النتائج ستفي بالغرض من الدراسة

طرق الاداء الجديدة يجب ان تكون بسيطة ومرنة

ويجب تقدير تكاليف التعديلات والوقت اللازم لإتمامها، والوفورات والفوائد المتوقعة عنها. كما يجب اخذ رأي العمال والرؤساء في التعديلات المقترحة، حتى يسهل تنفيذها عند إقرارها من الإدارة.

توصيات اوسبورن Osborn’s Recommendations

الاخذ بافكار وآراء الآخرين المشابهة للحالة، وحاول تكييفها وتطبيقها

يمكن استخدام نفس الفكرة، لكن يمكن تعديلها وتطبيقها بطريقة اخرى

حاول تغيير الشكل، اللون، الصوت، الرائحة، الحركات، الموقع، مصادر الطاقة، التوجيه (التكييف وفقا للظروف)...الخ

ازالة كل ما هو غير ضروري، واضافة كل ما يبدو انه ضروري.

استخدام البدائل – استخدم شيئاً آخر او شخصاً آخر، استخدم عناصر او مكونات اخرى مختلفة، استخدم مواد اخرى والوان اخرى، وطرق جديدة للاداء، وترتيب جديد لمكان العمل، وتسلسل جديد للعمليات الانتاجية..الخ

التوسع في بعض الاشياء، والتقليل من اشياء اخرى.

ويتم عمل اكثر من خيار لتنفيذ العملية، وترتب الخيارات Rank Alternatives حسب افضليتها على ضوء ما يلي In View of:

المساهمة في تخفيض التكاليف Cost Reduction

الفوائد التي تعود على العمل Benefits to actual task

زيادة العوائد Increased Returns

المرونة في العمل Labor Flexibility

زيادة الانتاج والانتاجية Increased output and productivity

التكييفية Adaptability – امكانية تطبيقها في موقع عمل آخر او في عملية اخرى.

الاستمرارية Continuity – امكانية بقاؤها فترة طويلة، ام انها مؤقتة Transitory غير دائمة.

الجدوى الاقتصادية Feasibility – الوقت المطلوب والموارد المطلوبة لتنفيذ الطريقة الجديدة – وكذلك متطلبات وتكاليف التدريب على الاجراءات الجديدة

الخطوة الخامسة: Define التعريف بالطريقة الجديدة:

في هذه المرحلة يتطلب الحصول على موافقة الادارة لتطبيق الطريقة الجديدة التي جرى تحسينها، مع بيان لتكاليف تنفيذها، خاصة اذا كان هناك حاجة إلى عمل بعض الاستثمارات الجديدة. كما يتم ارفاق خطة عمل تشير إلى المراحل المختلفة لوضع الطريقة الجديدة (المحسنة) موضع التنفيذ.

يمكن كتابة خطوات العمل لشرحها للادارة ورؤساء الاقسام والمشرفين والعمال، وجعلها مرجعا للمستقبل. كما يمكن ان تكون وسيلة مساعدة في تدريب الرؤساء والعمال على الطريقة الجديدة لاداء العمل.

كما يمكن ان تستخدم للمساعدة في تدريب واعادة تدريب العمال.

الخطوة السادسة: Install التنفيذ او التطبيق – وضع الطريقة الجديدة موضع التنفيذ:

تطبيق الطريقة الجديدة وجعلها ممارسة نمطية Standard Practice، والزام العاملين التقيد بتنفيذها.

تتضمن هذه المرحلة وضع الطريقة الجديدة موضع التنفيذ، والتاكيد على ان الجميع يفهم التغييرات الجديدة. أي ان العمال يفهمون الطريقة الجديدة، ومن هو الذي يقوم بكل جزء منها، ومقارنة الاختلاف بينها وبين الطريقة القديمة، واسباب تغييرها.

ويعتبر التدريب جزءاً مهماً من هذه المرحلة، خاصة اذا تضمنت الطريقة الجديدة تغيرات جذريةradical changes . كما يمكن ان تتطلب الطريقة الجديدة اعادة الترتيب الداخلي للوحدة الانتاجية او محطة العمل، او توفير معدات وادوات جديدة.

بعد موافقة الادارة على الطريقة الجديدة لاداء العمل يتم تصميم المعدات والادوات المطلوبة من قبل قسم هندسة الانتاج، ويتولى قسم تخطيط الانتاج ، تخطيط عملية الانتاج لتتوافق مع طرق العمل الجديدة.

عند وضع الطريقة المحسنة موضع التنفيذ، فان رد فعل العاملين على الطريقة الجديدة مهم جدا. فالعاملين بطبيعة حالهم يكونون اكثر تقبلاً Receptive لفكرة التغيير، اذا أُعلموا بها اولا باول، من ان يطلب منهم فقط تنفيذ الامر والالتزام به وتطبيقه. لذلك يجب قبل الحصول على موافقة الادارة على التغييرات الجديدة، نيل موافقة المشرفين والعمال ايضاً عليها، واقناعهم بفوائد تطبيق الطريقة الجديدة.

جعل الطريقة الجديدة طريقة نمطية للاداء Standard Practice

الاستعداد لاجراء بعض التغييرات والتعديلات اللازمة، في حالة ظهور مشاكل او معوقات.

رسم المخططات للتنفيذ، اخذين في الحسبان الامان والسلامة Safety، والجودة، وكمية الانتاج والتكاليف.

يتم تدريب العمال على طريقة العمل الجديدة، حتى يتمكنوا من الالتزام بها وتنفيذها كما هو مطلوب.

الخطوة السابعة: Maintain المحافظة على تطبيق الطريقة الجديدة:

المحافظة على تطبيق الطريقة الجديدة، من خلال المراجعة الدورية، او الفحص الروتيني اليومي.

تتضمن هذه المرحلة الرقابة على مدى فعالية الطريقة الجديدة، وكيفية تكييف العاملين لاداء هذه الطريقة.

التأكد من ان الطريقة الجديدة قد فُهمت واستوعبت جيدا، ونفذت بشكل سليم وسلس. ان الطبيعة البشرية تنزح دائما الى ممارسة العمل الذي تعودت عليه، فيميل العامل الى ان ينحرف ولو قليلا عن اداء الطريقة الجديدة لعدم تعوده عليها. وربما تظهر بعض المشاكل، مما قد يستوجب عمل تغييرات على الطريقة الجديدة.

كما يجب فحص الاثر الذي يحدثه تطبيق الطريقة الجديدة على الانشطة الاخرى. فعلى سبيل المثال، فقد تؤدي الطريقة الجديدة الى ازالة الاختناق في منطقة معينة، لكن قد ينتقل الاختناق الى منطقة اخرى. ومن خلال المراجعة الدورية للطريقة الجديدة واثارها، يمكن للادارة معرفة ما اذا كانت الكفاءة الاجمالية تتحسن اكثر او انها تتراجع.

المحافظة على تطبيق الطريقة الجديدة من خلال اجراءات رقابية روتينية Routine Checks. فالمراقبة عن كثب ضرورية في المراحل الاولى، للتأكد من تطبيق الطريقة الجديدة كما ينبغي، ولتجنب عودة العمال إلى العمل وفق الطريقة القديمة التي كانوا يؤدونها.

قد تظهر بعض المشاكل، مما قد يستلزم اجراء بعض التغييرات الاضافية في الطريقة الجديدة.

التنميط او التقييس (وضع المعايير)  Standardization – جعل العملية الجديدة ممارسة نمطية للعاملين Standard Practice.

المتابعة للتأكد من ان تنفيذ الطريقة الجديدة يسير حسب ما هو مخطط.

 

Process Charting

رسم خرائط العملية

خرائط العمليات Process Charts

تعتبر خرائط العمليات من افضل الادوات الفعالة المستخدمة في مجال دراسة وتحسين طرائق اداء العمليات الإنتاجية. وتعطي خرائط العمليات صورة كاملة عما يتم عمله فعلاً، وتساعد القائم على الدراسة على فهم الحقائق وعلاقتها مع بعضها البعض فهما جيداً. ويتم الحصول على البيانات والتفاصيل التي تظهر على خرائط العمليات عن طريق الملاحظة المباشرة للدارس. ويجب تحري الدقة والوضوح عند تسجيل وتدوين البيانات.

وتبين خرائط العمليات بالرسم البياني تتابع العمليات من خلال مجموعة من الرموز والإشارات الخاصة، لمساعدة الشخص الدارس على رؤية Visualize العملية قيد الدراسة كوسيلة لدراستها وتحسينها.

ومن خرائط العمليات المفيدة في هذا الصدد، ما يلي:

1. خريطة العمليات الرئيسية Outline Process Chart

وتعطي هذه الخريطة صورة شاملة Bird’s-eye view of the activities عن عملية الانتاج من خلال التسجيل بشكل متتابع للأنشطة الرئيسية مثل العمليات Operation، والفحص Inspection.

2. خريطة تدفق العمليات Flow Process Chart:

هي خريطة العملية التي تسجل تتابع تدفق المنتج، من خلال تسجيل كافة الأحداث باستخدام الرموز والإشارات المناسبة. وهي اكثر تفصيلا من خريطة العمليات الرئيسية, فهي تستخدم لدراسة جزء صغير منها. وتستخدم فيها جميع الرموز ـ

ومن أشهر أنواعها:

خرائط تدفق العمليات التي تسجل الانشطة التي يقوم بها العامل

خرائط تدفق العمليات التي تسجل كيفية استخدام او معالجة المواد

خرائط تدفق العمليات التي تسجل كيفية استخدام المعدات

3. الرسم التخطيطي للتدفق Flow Diagram

هو رسم بياني او تخطيطي لموقع العمل، مبين عليه مكان ممارسة بعض الانشطة، والطرق التي يتبعها سير المواد والعمال. ويستخدم الرسم البياني للتدفق لدعم خرائط العمليات الرئيسية (OPC)، وخرائط تدفق مجمل العمليات (FPC).

4. الخرائط ذات الانشطة المتعددة Multiple Activity Chart:

هي الخريطة التي تسجل العديد من الانشطة مثل (العامل، الماكينة، المواد) لتبين العلاقات المتداخلة بينهما.

5. خريطة عمل اليدين Two-handed Process Chart:

هي خريطة العملية الانتاجية، التي يتم فيها تسجيل الانشطة التي يقوم بها العامل، من خلال تسجيل لحركات ايدي العامل وعلاقتهما مع بعضهما البعض اثناء القيام بالعملية.

وخريطة عمل اليدين تستخدم بشكل عام للعمليات المتكررة، عندما تكون هناك حاجة لتسجيل دورة كاملة للعملية.

وتستخدم خريطة حركات اليدين الرموز التالية:

 

 

Motion And Time Study .2.

دراسة الحركة والوقت

دراسة الحركة والوقت:

- تعرف بانها عملية تحليل للعمل او عددا من الأعمال، لفحص كفاءة طريقة العمل، والعامل، والمعدات المستخدمة. وتستخدم نتائجها لتحسين مستوى الاداء.

- اداة تحليلية لتحديد اكثر الطرق كفاءة لتنفيذ العمل

- تحليل للكفاءة التي بها تؤدى العملية التصنيعية.

- تحليل للعمليات التشغيلية التي تنتج منتجات صناعية بهدف زيادة الكفاءة. ويتم دراسة كل عملية بشكل دقيق من خلال تجزئتها الى عناصر منفصلة، وتحليلها بشكل دقيق من اجل التخلص من الحركات غير الضرورية، وبذلك ينخفض وقت الانتاج وتزيد كمية المخرجات، وبالتالي يرتفع معدل الانتاجية.

اول محاولة لدراسة الوقت والحركة قام بها عالم الادارة فريدريك تايلور F. Taylor مؤسس الادارة العلمية Scientific Management، في بداية القرن العشرين. ومنذ ذلك الحين انتشرت في كل الدول الصناعية. وكان ذلك في عالم 1911 عندما ركز تايلوز على أهمية الحوافز المادية في زيادة انتاجية العامل. ومن اجل الوصول الى نظام عادل للرواتب والحوافز قد اقترح تايلور أن يتم تقسيم العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء وتحليلها، لإيجاد أفضل طريقة لتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال. هذه العملية كانت تسمى "دراسة الحركة والوقت Time-and-Motion Study".

وفي بداية القرن العشرين قام فرانك وليليان جلبرت بتطوير طريقة منتظمة لدراسة الوقت والحركة، مع الاخذ في الاعتبار حدود القدرات الجسدية والذهنية للعامل، واهمية البيئة المادية الجيدة للعمل.

وتهتم دراسة الحركة والوقت بتخفيض عدد الحركات عند أداء العمل من اجل زيادة الانتاجية. وقام فرانك وليليان بعمل تجربة على عامل بناء الآجر (Bricklayer). فمن خلال مراقبة العامل وهو يقوم بعملية البناء، لاحظا انه يقوم بـ 18 حركة اثناء اداءه للعمل، وان الكثير منها غير ضرورية، فقاما بتقليص هذه الحركات الـ 18 الى 5 حركات فقط. وبذلك تزداد الانتاجية، وينخفض التعب والإجهاد لدى العامل.

Motion Study.1.2

دراسة الحركة

تستعمل دراسة الحركة لدراسة الطريقة التي يؤدي فيها العامل العمل الموكل اليه، وذلك بهدف تحسين طريقة اداء العمل المطلوب، لرفع انتاجية العامل، من خلال:

اكتشاف افضل طريق انتاجية لاداء هذه العملية، من خلال التنسيق الكامل بين عناصر الانتاج المتمثلة في العنصر البشري والآلات والمواد.

تنميط طرق الاداء للمواد والمعدات المستخدمة، وهذا يعني تحديد نوع الحركات المطلوبة من قوة العمل، وحجم ومدى جودة المواد المستخدمة، ومواصفات الآلات والمعدات المطلوبة، وتحديد ظروف العمل التي يجب توفرها اثناء اداء العمل المطلوب.

المساعدة في تدريب رئيس او مشرف القسم Foreman والعامل في محطة الانتاج على طريقة الاداء الجديدة لتنفيذ العمل المطلوب.

خطوات دراسة الحركة:

من اجل هذه الدراسة يستلزم القيام بالخطوات التالية:

تحديد العمل او الاعمال التي يجب دراستها.

تسجيل طريقة اداء العمل الحالية.

تحليل طريقة الاداء بشكل مترابط ومتسلسل

استنباط طريقة جديدة للاداء، بحيث تزيد من انتاجية العامل

وضع الطريقة الجديدة موضع التنفيذ.

تدريب العمال ومشرفي الاقسام الانتاجية على الطريقة الجديدة للاداء.

اولاً: تحديد الاعمال التي يجب دراستها:

كثافة ساعات العمل البشري في العمل المختار للدراسة.

كمية الطلب واستمراريته على العمل المختار

اختناقات عمل مستمرة في مركز العمل المختار

حوادث عمل يسببها العمل المختار

يسبب العمل المختار اجهادا كبيرا للعاملين.

ثانياً: تسجيل طريقة اداء العمل الحالية:

مخطط عمليات العامل والماكينة: تبين هذه المخططات الحركات التي يقوم بها العامل، وما تؤديه الماكينة من اجل تأدية العمل المطلوب. ويستفاد من هذه المخططات في تقليص الوقت غير المنتج للآلة، من خلال اعادة ترتيب العمليات الصناعية، وجعل العامل يشرف على او يدير اكثر من ماكينة.

مخطط حركة ايدي العامل: من خلال هذا المخطط يمكن دراسة حركات يدي العامل من اجل تحسين طريقة اداء العمل المطلوب، وذلك من خلال تقلص عدد هذه الحركات، من خلال الدمج بين هذه الحركات، او تزامن Coincidence حركة اليدين …الخ.

ثالثاً: تحليل الطريقة الحالية انتقاديا (بشكل انتقادي)

يتم تحليل الطريقة الحالية بشكل مترابط ومتسلسل، وبدون تقديم أي منها على الاخر:

الغرض من العملية

المكان الذي تؤدى فيه العملية

التتابع او الترتيب بين العمليات

الشخص الذي يؤدي العملية

الطريقة التي تؤدى بها العملية:

وبعد الاجابة على الاسئلة الانفة الذكر ودراستها من قبل المختصين، يمكن البدء في تحسين طريقة اداء العملية الانتاجية من خلال:

استبعاد بعض الخطوات غير الضرورية من العملية.

الدمج بين اكثر من خطوة في عملية واحدة

اعادة ترتيب خطوات العملية الانتاجية

تعديل في بعض الخطوات من اجل تبسيط اداء العملية الانتاجية

وعند دراسة الحركة يجب ان يؤخذ في الحسبان اسس الحركة وأهمها:

أ. يجب ان لا يؤدى العامل عمله بطريقة صعبة اذا كانت هناك طريقة اسهل:

تحويل العمل اليدوي إلى عمل آلي بقدر الامكان، ويمكن ان يتم ذلك من خلال تصميم آلات جديدة للقيام بهذا العمل.

تقليل عمليات المناولة ما امكن، ووضع المواد بالقرب من الماكينات

وضع المعدات والادوات في أماكن ثابتة ومعلومة لدى العامل

ب. يجب على العامل ان يستعمل كلتا يديه بشكل مستمر، وكذلك استعمال القدمين اذا تطلب الامر ذلك.

ج. يجب تقليل التعب والاجهاد على العامل، من خلال:

تحويل اعمال الرفع والنقل والحمل اليدوية إلى اعمال مُمكننة قدر الامكان

يجب اعادة ترتيب وتنظيم العمل

يجب تحسين ظروف العمل

يجب توفير فترات راحة مناسبة

د. توزيع العمل توزيعا امثلاً:

تجزئة العملية إلى اجزاء او عناصر، وجعل كل عامل يتخصص في جزء معين

يجب وضع العامل المناسب في المكان المناسب، أي ان يوكل اليه العمل الذي يأديه بأفضل طريقة واقل وقت وجهد.

رابعاً: استنباط طريقة جديدة للاداء:

تكون نتيجة دراسة وتحليل طريقة اداء العمل المختار ما يلي:

استنباط طريقة جديدة للاداء

عمل تعديل في طريقة العمل الحالية

ويجب تقدير تكاليف التعديلات والوقت اللازم لاتمامها، والوفورات والفوائد المتوقعة عنها. كما يجب اخذ رأي العمال والرؤساء في التعديلات المقترحة، حتى يسهل تنفيذها عند اقرارها من الادارة.

خامساً: وضع الطريقة الجديدة موضع التنفيذ:

بعد موافقة الادارة على الطريقة الجديدة لاداء العمل يتم تصميم المعدات والادوات المطلوبة من قبل قسم هندسة الانتاج، ويتولى قسم تخطيط الانتاج ، تخطيط الانتاج ليتوافق مع طرق العمل الجديدة.

سادساً: تدريب العمال على الطريقة الجديدة:

يتم تدريب العمال على طريقة العمل الجديدة، حتى يتمكنوا من الالتزام بها وتنفيذها كما هو مطلوب.

مبادئ الاقتصاد في الحركة Principles of Motion Economy

هي صفات وخصائص الحركات، التي اذا تم تطبيقها وفرت الوقت الضائع، وسهلت الحركة على العامل، ووفرت عليه والجهد والتعب، ورفعت بالتالي من انتاجية العامل، وتشمل ما يلي:

1. الحد الأدنى من الحركات Minimum Movements

تأدية الحركات الضرورية جدا للعمل، وتجنب الحركات غير الضرورية

2. الحركات المتزامنة Simultaneous Movements

ان تعمل الاوصال (ارجل الانسان واذرعه) في نفس الوقت.

3. التماثل او التناسق في الحركات Symmetrical Movements

الحركات مرتبة كثيراً، بحيث يمكن ان تُؤدى على جهة اليمين او الشمال من الجسم، حول خط وهمي يمر من خلال مركز الجسم.

4. الحركات الطبيعية Natural Movements

هي تلك الحركات التي تمكن من الاستعمال الامثل لاجزاء الجسم المنشغلة involved في العملية.

5. الحركات الموزونة او الايقاعية Rhythmical Movements

تسلسل وتتابع في الحركات، بحيث تُحدث ايقاع طبيعي عند استمرار تكرارها.

6. الحركات الاعتيادية Habitual Movements

وهي الحركات، التي بسبب التكرار المضبوط والدقيق لها تصبح عادة عند الانسان.

7. الحركات المستمرة Continuous Movements

هي تلك الحركات السلسلة والمنحنية Smooth and curved، والتي تجنب التغيرات الحادة في الاتجاه.

الترتيب الداخلي لموقع العمل Workplace Layout

هو تعبير يستخدم لوصف مكان العمل وترتيب التسهيلات Facilities وظروف العمل المُهيئة للعامل، لاداء عمل معين.

منطقة عمل العامل:

- منطقة العمل الطبيعية Normal Working Area

هو الحيز او مكان العمل الذي يستطيع العامل الجالس او الواقف فيه الوصول الى، او استخدام الادوات والمواد والمعدات، واكواعه تقع بصورة طبيعية على جانبي الجسم، اي دون ان يضطر إلى مد ذراعيه إلى اليمين او الى الشمال، ليصل إلى الادوات والعدد والمواد المطلوبة للقيام بالعملية.

- منطقة العمل القصوى Maximum Working Area

هو الحيز او مكان العمل الذي يضطر العامل الجالس او الواقف فيه إلى مد ذراعيه بالكامل (يمينا او شمالاً) حتى يستطيع الوصول الى، او استخدام الادوات والمعدات والمواد اللازمة للقيام بالعملية.

ترتيب مكان العمل Arrangement of Workplace

وضع الادوات والعدد والمواد في مكان قريب او في متناول يد العامل

الادوات والمواد يجب ان توضع في مكان واضح ومعلوم لعدم اضاعة الوقت بالبحث عنها

استخدام الصناديق والحاويات من اجل ايصال المواد – قدر الامكان - إلى اقرب نقطة من نقط الاستعمال.

الادوات والمواد يجب ان توضع ضمن منطقة العمل القصوى للعامل، ويفضل ان تكون قريبة ما امكن من العامل.

المواد والادوات ينبغي ان تكون مرتبة بشكل يسمح بالتتابع الجيد للحركات.

ينبغي استخدام الاحزمة الناقلة اينما كان ذلك ممكناً، بحيث ان العامل لا يضطر لاستخدام يديه ليتخلص من العمل الذي انجزه.

ارتفاع مكان العمل او المقعد الذي يجلس عليه العامل، يجب ان يرتب وينظم بطريقة تتيح للعامل خيار الوقوف او الجلوس بسهولة متى لزم ذلك.

الاضاءة الجيدة، واللون المناسب لمكان العمل، يعملان على تخفيض تعب العينين، وبالتالي راحة العامل، وزيادة انتاجيته.

مبادئ الاقتصاد في الحركة لـ "بارنس" Barnes، ووليام موليه :William Mullee

بدء وانهاء كل عنصر من العملية بكلتا اليدين معا وفي وقت واحد simultaneously.

يجب توازن حركة اليدين، وان تبدأ اليدين حركتهما وتنهيانها في آن واحد.

انزلاق او دحرجة الاشياء، وعدم الرفع او الحمل Slide or roll; do not lift or carry

يجب ان تقوم اليدين بعمل منتج، وان لا تكونا متعطلتين في نفس الوقت باستثناء اوقات الراحة.

الحركة المستمرة والسلسة لليدين تكون افضل من الحركة المستقيمة او المتعرجة، التي تحدث تغير فجائي وحاد في الاتجاه.

حركة اليدين يجب ان تكون متماثلة وفي الاتجاه المتعاكس، وان تتم في آنٍ واحد.

ان يرتب العمل بطريقة تسمح لليدين باداء العمل بسهولة وبتواتر طبيعي (التكرر النظامي للعمليات).

المواد والادوات يجب ان توضع في المكان الذي يسمح بالتتابع السلس للحركات.

للاعمال الخفيفة يفضل استخدام حركة اليد والذراع السفلي بدلاً من حركة الذراع العلوي والكتف.

الادوات والمواد يجب ان توضع في مكان محدد امام العامل، وقريبة منه قدر الامكان.

استخدام الصناديق والاحزمة الناقلة اينما كان ذلك ممكنا، لايصال المواد والاجزاء الى اقرب نقطة من مكان الاستخدام.

استخدام قالب او اداة لتثبيت الجزء الذي سيجري عليه العمل، وبذلك تتحرر اليدين من عملية الامساك والتثبيت.

يجب ان يُصمم مكان العمل بشكل يحقق الاضاءة الجيدة، والارتفاع المناسب، وسهولة حركة العامل بين الجلوس تارة والوقوف تارة اخرى، حسب متطلبات العملية الانتاجية.

مثال: تتحدد حركات العمل بـ 17 حركة رئيسية مرتبة كما يلي:

ترتيب الحركة

نوع الحركة

ترتيب الحركة

نوع الحركة

1.

البحث

10.

الفحص

2.

العثور

11.

الاستعداد لوضع معين

3.

الاختيار

12.

وضع الحمولة

4.

الالتقاط

13.

نقل اليد الفارغة

5.

النقل

14.

راحة للتغلب على التعب

6.

الوضع

15.

تأخير غير ممكن منعه

7.

التجميع

16.

تأخير ممكن منعه

8.

الاستخدام

17.

يعيد وضع الشيء

9.

الفك

 

يمكن دمج هذه الحركات وتقليصها الى 8 حركات اساسية، وهي كما يلي:

ترتيب الحركة

نوع الحركة

ترتيب الحركة

نوع الحركة

1.

يمسك

5.

يترك الحمل

2.

يحرك

6.

يستخدم

3.

يصل الى

7.

يلتقط

4.

تأخير

8.

يضع شيئا

 

Time Study.2.2

دراسة الوقت

- دراسة الزمن ( وتسمى أيضا قياس العمل Work Measurement) وهو تطبيق الاساليب والتقنيات المصممة، لتحديد الوقت اللازم لعامل مؤهل لتنفيذ احدى المهام عند معدل معين من العمل.

work measurement is the application of techniques designed to establish the time for qualified worker to carry out a task at a defined rate of working

عملية منتظمة للرقابة والقياس المباشر (باستخدام جهاز توقيت) لعمل الإنسان، من اجل تحديد الوقت اللازم لاتمام العمل من قبل عامل ماهر، يعمل عند مستوى معين من الاداء.

ويشمل ذلك تحليل العمل او المهمة الى العناصر المكونة لها، والتي يسهل قياسها، واعادة جمعها وتركيبها، للوصول الى الوقت اللازم لاداء هذا العمل.

- تقنية قياس العمل التي تستخدم لتسجيل الوقت اللازم لانجاز عمل معين او العناصر المكونة لهذا العمل، الذي يتم أداؤه في ظل ظروف معينة، وكذلك تستخدم لتحليل البيانات المدونة، من اجل معرفة الوقت الضروري اللازم لانجاز العمل من قبل عامل مدرَّب يؤديه عند مستوى معين من الاداء.

- تُعنى دراسة الزمن او قياس العمل بتحديد كمية الوقت اللازم لاداء عنصر او وحدة معينة من العمل، لذا فهي قياس السرعة والجهد المطلوب لانتاج عمل معين. دراسة الزمن تستخدم لتحديد كمية الوقت التي يتطلبها العامل المؤهل يعمل تحت ظروف عمل معينة لانجاز عمل معين.

- تطبيق تقنيات مصممة لتعيين الوقت الذي يلزم لعامل ماهر لتنفيذ العمل عند مستوى محدد من الاداء.

- عملية تحديد الوقت اللازم لأداء عمل او مهمة معينة من قبل عامل مؤهل، يعمل عند مستوى محدد من الأداء.

متطلبات تنفيذ دراسة الزمن:

الحصول على كافة المعلومات المتعلقة بالعملية ومن ثم تدوينها

تسجيل وصف كامل لطريقة اداء العملية Operation، من خلال تجزئتها إلى عناصرها المكونة لها.

تحديد حجم العينة Sample Size

تسجيل الوقت اللازم لانجاز كل عنصر من عناصر العملية Basic Time

تقدير السرعة الاكفأ لاداء العملية – وضع معدل Rating

تحديد المسموحات Allowances واضافتها إلى الوقت الاساسي Basic Time للعملية.

تحديد الوقت النمطي Standard Time اللازم لاداء العملية

الأغراض الرئيسية من دراسة الزمن:

اعتمادها بشكل كبير لاغراض الرقابة الصناعية

المساعدة في وضع الميزانيات التقديرية (خصوصا بالنسبة للطاقة الانتاجية).

الاسهام الفعال في تحديد تكاليف الانتاج

وضع جداول الانتاج والتشغيل والتنسيق بين خطوط ومراحل الانتاج المختلفة

الاسهام في وضع مقاييس لمراقبة تكاليف العمل

وضع معدلات الاداء

مراحل قياس الزمن:

يتكون من ثلاثة مراحل.

- مرحلة التحليل Analysis Phase حيث يتم تجزئة العمل الى مكوناته، والتي تسمى عناصر Elements

- مرحلة القياس Measurement Phase، ويتم استخدام اجهزة القياس خاصة لتحديد الوقت المطلوب (من قبل عامل ماهر يعمل عند مستوى معين من الاداء) لاتمام كل عنصر من العمل Work Element.

- مرحلة التركيب والتجميع Synthesis، وفيها يتم تركيب اوقات عناصر العمل، مع المسموحات المناسبة، لبناء وقت نمطي لاداء كامل العمل.

دواعي قياس العمل:

يعطي الادارة الوسائل الفعالة لقياس الوقت اللازم لانجاز عملية (او سلسلة من العمليات)، والكشف عن الوقت غير الفعال في مجمل العملية المؤداة.

يمكن ان يُستخدم لتحديد الوقت النمطي Standard Time لاداء العمل او جزء من العمل. فالوقت الزائد عن الوقت اللازم لاداء العمل يعتبرا وقتا ضائعا غير فعال، ينعكس على تكلفة المنتج.

ان القدرة على قياس العمل مهم بالنسبة للادارة، حتى تقوم بتحسين طرق الاداء وتحسين جودة المنتج.

استعمالات قياس العمل:

وتستخدم نتائج قياس العمل في التخطيط وجدولة العمل، التخطيط للقوى العاملة، موازنة العمل في فريق العمل،

لمقارنة كفاءة اداء الطرق البديلة Methods Alternative

لموازنة عمل فريق العمل

تخطيط القوى العاملة Planning

لتحديد الاحتياجات من القوى العاملة Manning

لجدولة مهام العمل وموازنة خط الانتاج Scheduling and Balancing

لتحديد عدد الماكينات التي من الممكن ان يشغلها ويعمل عليها العامل في وقت واحد

لتحديد معايير لمعدل الانتفاع من الماكينات واداء العمل – أي كاساس لبرامج الحوافز

لتزويد الادارة بالمعلومات عن كيفية ضبط تكلفة العمل

لتزويد الادارة بالمعلومات اللازمة لتقدير اسعار البيع، وامكانيات تسليم البضائع في الوقت المطلوب.

ليُتخذ كاساس لتخطيط ومراقبة الانتاج.

لحساب كفاءة او إنتاجية العامل

لحساب تكاليف العمل

تستخدم نتائج قياس العمل كأساس لتصميم المنتج، والمقارنة بين مختلف الطرق، وتتابع او تسلسل العمل Work Sequencing، وكذلك ترتيب مكان العمل.

لتوفير البيانات اللازمة لبرامج الحوافز المالية للعاملين

اختيار العمل للدراسة - الأسباب:

العمل جديد New Job، ويحتاج إلى قياس وتنميط

حدوث تغير في طرق العمل او تغير في نوع المواد المستخدمة Change in method or materials

تذمر العاملين Complaints من العمل، او من ظروف او بيئة العمل Unpleasant work environments

وجود اختناقات وازدحام وتأخير في العمل Congestion, bottlenecks and delays

حجم عالي من المخزون تحت التشغيل Work-in-Process (WIP)

من اجل تحديد وقت نمطي للعمل Standard Time، لغرض برامج الحوافز للعاملين.

لان الآلة تسبب وقت عطل كبير Excessive Idle Time

لان العمل يكلف كثيرا Excessive Cost

حجم مفرط لمناولة المواد Excessive Material Handling

عنصر العمل Work Element

العنصر هو جزء متميز Distinct من عمل معين Specified Job، يتم اختياره من اجل تسهيل دراسة العمل وقياسه وتحليله.

ويجري تجزئة العمل إلى العناصر المكونة له لتحقيق ما يلي:

فصل العمل المنتج عن العمل غير المنتج

للمزيد من الدقة في التقييم لمعدل العمل

لتمييز الانواع المختلفة للعناصر المكونة للعمل

لعزل العنصر الذي يتضمن Involve درجة عالية من التعب والاجهاد

لتسهيل فحص طريقة الاداء – ادخال عناصر جديدة، او إلغاء عناصر قائمة.

انواع عناصر العمل Types of Elements

متكرر Repetitive

عرضي Occasional

ثابت Constant

متغير Variable – الوقت مختلف لنفس العمل

يدوي Manual

مُمَكَننْ Machine – يتم على الالة

حكم Governing – فحص وتدقيق

غريب Foreign – القيام بعمل أضافي ليس له صلة بالعمل

اختيار عنصر العمل للدراسة

فصل العناصر اليدوية Manual Elements عن العناصر المميكنة Machine Elements

فصل العناصر الثابتة Constant Elements عن العناصر المتغيرة Variable Elements

اختيار العنصر الذي يمثل الاجزاء البارزة Distinct Segments للعملية قيد الدراسة.

تحديد بداية ونهاية كل عنصر وقياسه بشكل دقيق. وتسمى النقطة التي تفصل بين عنصر وآخر بـ Break Point.

ويسمى الوقت اللازم لانجاز أي عنصر بالوقت الاساسي Basic Time

دورة العمل Work Cycle

هو تسلسل وتتابع العناصر المطلوبة لاداء عمل معين، او لتوليد وحدة من الانتاج. وقد يتضمن التتابع في بعض الاحيان عناصر عرضية Occasional Elements.

وتبدأ دورة العمل من بداية العنصر الاول للعملية او النشاط الانتاجي، وتستمر إلى نفس النقطة في تكرار العملية. وهذه النقطة هي بداية الدورة الثانية للعمل.

وضع معدل للعمل Rating

عندما يقوم شخص ما بعمل معين فان وقت اداءه لهذا العمل يختلف عن شخص اخر يؤدي نفس العمل، وتحت نفس ظروف العمل. وسبب ذلك هو اختلاف السرعة التي يؤدى بها العمل، الاجهاد والتعب والثبات. لهذا فان الوقت اللازم لاداء العمل ليس ثابتا لجميع الناس. فالغرض من عمل معدل للعمل Rating، هو تعديل وقت العمل الفعلي actual time الى وقت اساسي معياري Standardized basic time.

ومعدل العمل هو عملية تحويل الوقت اللازم لاداء عملية معينة، إلى الوقت المطلوب لانجاز تلك العملية من قبل عامل مدرب يعمل عند مستوى معين من الاداء. ويعتمد هذا التقييم على عدد من العوامل يتضمنها العمل، مثل – الجهد Effort، البراعة Dexterity، سرعة الحركة Speed of Movement، الثبات Consistency ، وكذلك تقييم القائم على الدراسة لمعدل عمل العمل، ومدى تطابقه - من وجهة نظره- مع الوتيرة النمطية للعمل Standard Pace.

المعدّل النمطي Standard Rating

هو المعدل المتوسط، الذي يعمل عنده العامل المؤهل بشكل طبيعي، عندما يستخدم الطريقة الصحيحة لاداء العمل، وعندما يكون وفياً مخلصا يقدم افضل ما لديه لعمله.

والتصنيف النمطي يساوي سرعة حركة الاطراف Limbs لعامل متوسط البنية الجسدية، يمشي بدون اية احمال، وبخط مستقيم، على ارضية منبسطة، وبسرعة 4 اميال في الساعة (6.4 كم/ ساعة).

العوامل التي تؤثر على معدل العمل Factors Affecting Rate of Working

- الاختلاف في جودة المواد

- تغيرات في الكفاءة التشغيلية للادوات والمعدات Variation

- تغيرات في طرائق او ظروف العملية الانتاجية

- اختلاف في اليقظة الذهنية لاداء العمل

- تغيرات في محيط او ظروف العمل – الاضاءة، الحرارة، الرطوبة، التهوية …الخ.

مدرج التصنيف Scale of Rating

من اجل التأكد من ان المقارنة بين معدل العمل الملاحظ، والتصنيف النمطي تمت بشكل فعال Effectively، فانه من الضروري ان يتوفر مقياس رقمي Numerical Scale حتى يتم عمل التقييم عليه.

ويبدا المقياس النمطي البريطاني British Standard Scale للعامل المتوسط من 75-100، واقل من ذلك يكون للعامل الضعيف، واكثر من ذلك للعامل القوي.

سرعة المشي

كم/ ساعة

وصف لأداء العامل

مقياس الأداء

50 -150

0

لا يمارس أي نشاط

0

3.2

بطيء جدا، حركات غير رشيقة، يبدو وكأنه نصف نائم، ولا يبدي أي اهتمام بالعمل.

50

4.8

ثابت، يفكر ملياً، يؤدي العمل على مهل، يبدو بطيئا، لكن الوقت الذي يضيعه ليس مقصودا، خصوصا عندما يكون تحت المراقبة المباشرة.

75

6.4

سريع، والأداء فعّال، كعامل مدرب متوسط المهارة، ينجز عمله بدقة، ووفق المعايير والمواصفات المطلوبة للجودة.

100

British Standard

8.0

سريع جدا، ويبدي العامل درجة عالية من الدقة والبراعة، وتنسيق الحركات، وهو اعلى مستوىً من العامل المدرب متوسط المهارة.

125

9.6

سريع بصورة استثنائية، المهارة عالية جدا، والجهد كثيف والتركيز شديد، والاداء فني ومتميز، لا يستطيع أداؤه الا العامل المتميز عالي المهارة- Outstanding Worker.

150

صفات العامل ذو الخبرة الجيدة:

ينجز العمل بحركات سلسة وثابتة

يحدث ايقاعا في العمل

يستجيب بسرعة اكثر للاشارات Signals

يتوقع الصعوبات، ويكون اكثر استعدادا لتجاوزها والتغلب عليها

ينفذ العمل او المهمة بدون ابداء اية انتباه متعمد Attention Conscious، وهو يكون بذلك اكثر راحة.

تسجيل المعدل Recording The Rating

بشكل عام، فان كل عنصر لأي نشاط يجب ان يصنف خلال عملية اداؤه، قبل ان يتم تسجيل الوقت، وبغض النظر عن Without Regard to العناصر السابقة له او التالية بعده.

ويجب ان لا يُعطى أي اعتبار لعامل التعب، حيث ان المسموحات المخصصة للاستعفاء من التعب يتم تقديرها منفصلة.

العامل المؤهل Qualified Worker

هو ذلك العامل الذي يمتلك الصفات الجسدية الضرورية للعمل، وهو الذي يمتلك التعليم والذكاء المطلوب، والذي اكتسب المهارات والمعارف الضرورية لتنفيذ العمل الموكل اليه بالمستوى المطلوب من الامان Safety، وكميات الانتاج Outputs، والجودة Quality.

العامل "النموذج" A Representative Worker

هو ذلك العامل الذي تشكل مهارته واداؤه للعمل المستوى المتوسط لمجموعة من العمال قيد البحث Under Consideration، والذي ليس بالضرورة ان يكون عاملا مؤهلا.

الاداء القياسي Standard Performance

الاداء القياسي: هو معدل المخرجات، التي ينتجها العمال المؤهلين بصورة طبيعية - بدون اجهاد زائد – في اليوم العمل الواحد او الوردية الواحدة، شريطة ان يعرفوا طريقة الاداء بصورة جيدة، مع اخلاصهم في العمل وتقديم اقصى ما لديهم له.

هذا المستوى من الاداء يشار اليه بدرجة 100 على سلم التصنيف القياسي، وسلم الاداء القياسي.

محتوى العمل Work Content

يعرف محتوى العمل لاية عملية او مهمة، بأنه الوقت الاساسي مضافا اليه مسموحات الاستراحةRelaxation Allowances، واية مسموحات اخرى لعمل اضافي (على سبيل المثال ذلك الجزء من مسموحات الطوارئ Contingency Allowance التي تمثل العمل).

- الوقت الأساسي Basic time

الوقت المعياري لاداء عنصر العمل work element، عند مستوى Standard rating.

- الوقت النمطي Standard Time

الوقت النمطي = الوقت الاساسي للعمل + المسموحات

Standard time = Basic time + allowances

- محتوى العمل الاساسي Basic Work Content

هو مقدار العمل الذي يحتويه منتج معين او عملية معينة، مقاساً بساعات عمل "Work-hours" او بساعات عمل الماكينات "Machine-hours".

ويجب ان يكون:

تصميم او مواصفات المنتج تامة Perfect (بدون عيوب)

اذا كانت طريقة الاداء او سلسلة العملية الانتاجية قد نفذت بشكل تام.

لم يكن هناك فاقد في وقت العمل Working Time

المسموحات Allowances

عند تنفيذ مهمة العمل طيلة ساعات العمل اليومي، فان العامل يعاني من التعب الناجم عن طبيعة العمل الذي ينفذه، وكذلك ظروف العمل التي يعمل في ظلها العامل. فمن الطبيعي ان يضاف بعض الوقت إلى الوقت الأساسي اللازم لاداء عملية او مهمة معينة، كي يعوض العمل عن تعبه، وقضاء حاجاته الشخصية. ومقدار الوقت المسموح يعتمد على طبيعة العمل، وظروف العمل.

ويتم حساب الوقت المسموح بناءً على الملاحظة الشخصية، خبرة الشخص المقييم، او من خلال معايير محددة بناءً على دراسات سابقة. وتكون النتيجة هي وضع وقت نمطي Standard Time، الذي يشمل الوقت اللازم لاداء مهمة العمل (المنجزة من قبل عامل مؤهل) بالاضافة إلى المسموحات Allowances، التي تتضمن وقت الراحةTime Relaxation، وقت الطوارئ Contingency Time، ووقت عدم الانشغال Unoccupied Time (كالانتظار حتى تفرغ إحدى الماكينات من العمل، لاتمام العملية التصنيعية عليها).

مسموحات الطوارئ Contingency Allowance

هي مسموحات صغيرة من الوقت، التي من الممكن ان تتضمن في الوقت النمطي Standard Time لمقابلة بعض الاحداث الطارئة المحتملة الوقوع في المستقبل، والتي يصعب قياسها بدقة، بسبب عدم تكرر او انتظام حدوثها.

مسموحات الاستراحة Relaxation Allowances

هي الاضافة إلى الوقت الاساسي لغرض بهدف امداد او تزويد او منح العامل الفرصة للاستعفاء من الاثار الفسيولوجية والنفسية التي يولدها تنفيذ عمل معين، تحت ظروف معينة، ولغرض قضاء حاجات العامل الشخصية.

ويعتمد مقدار او حجم هذه المسموحات على نوع وطبيعة العمل.

مما يتكون الوقت التشغيلي:

العوامل المسببة للوقت غير الفعال Ineffective Time:

1. التصميم او المواصفات السيئة للمنتج Poor design or specification

ويتمثل في:

- التصميم السيئ او التغيير المستمر في التصميم

- التسبب في فقدان الكثير من المواد

- معايير الجودة غير صحيحة

2. الطرق غير الكفوءة في العمليات التصنيعية Inefficient method of manufacture

وتتمثل في:

- الترتيب الداخلي السيئ للمصنع، وعدم الانتفاع الجيد من المساحة المتاحة فيه

- التوقف المستمر عند تغير الانتاج من سلعة معينة إلى انتاج سلعة اخرى

- طرائق غير فعالة للعمل

- التخطيط الرديء للمخزن

- التعطل المتكرر للماكينات والمعدات

3. العامل البشري Human Aspect

ويتمثل في:

- الغياب والتأخير Absenteeism & Lateness

- عدم البراعة في العمل Poor Workmanship

- حوادث ومخاطر العمل Accidents and occupational hazards

اختيار العينات Work Sampling

هي تقنية قياس تستخدم في التحليل الكي Quantitative Analysis من حيث الزمن، انشطة العمال، الماكينات، او اية ظروف تخص العملية الانتاجية.

هي طريقة لايجاد النسبة المئوية لحدوث Occurrence نشاط معين، باستخدام النماذج الاحصائية والمراقبة العشوائية Random Observations.

يتم اختيار العينات من خلال:

- عمل مشاهدات اولية لتحديد نسبة تقريبية للنشاط المزمع اجراء الدراسة عليه.

- تحديد عدد تكرار المشاهدات باستخدام جدول الارقام العشوائية.

دواعي اختيار عينات العمل Why Work Sampling

من اجل دراسة الجوانب المتعلقة بقياس مدى الانتفاع من الطاقات الانتاجية، مثل تقييم الكفاءة Efficiency، تقصي اسباب فقدان الكفاءة، تحسين الكفاءة، والمحافظة على مستواها، وبذلك تتحسن الانتاجية في الوحدة الصناعية.

لتحديد محتوى العمل، والوقت النمطي اللازم لانجاز العمل، وقياس متوسط الاداء Average  Performance  للعامل للانشطة الانتاجية، خلال يوم العمل.

الاعداد لدراسة الزمن:

1. تخطيط وعمل الدراسة Planning and making the study:

اختيار العمل المراد اجراء دراسته، وتحديد اهداف الدراسة:

دراسة جوانب الانتفاع من الطاقات الانتاجية:

تقييم الكفاءة التشغيلية Operating Efficiency

تعيين ألأمكنة المسببة لفقدان الكفاءة

تحسين الكفاءة والمحافظة عليها

2. تحديد محتوى العمل والوقت النمطي للعمل.

تحديد مدة الدراسة

3. جمع المعلومات اللازمة من مكان العمل Workplace Information:

ترتيب او تصميم موقع العمل Workplace Layout.

المسالك التي يجب ان تسلكها المواد والاجزاء

معلومات مفصلة عن الآلات والمعدات

وضع الماكينات المتشابهة في مجموعات Grouping of similar machines.

ترقيم الماكينات Numbering of machines.

التعرف إلى طاقم العاملين واماكن عملهم Personnel Identification and location.

حركة العاملين Movement of workers.

انواع المواد المستخدمة

4. تجزئة العمل إلى عناصره المكونة له Element Breakdown لتسهيل مراقبته وقياسه وتحليله.

5. تحديد نسبة الدقة المطلوبة Accuracy required

6. عدد المشاهدات المطلوبة Number of Observations

7. تدريب الملاحظين Training of Observers

8. مقدار المشاهدات العشوائية Random Observations

9. تحديد حجم العينة Sample Size

10. تصميم نموذج البيانات Design of form

11. التحليل والتقييم Analysis and Evaluation

خطوات دراسة الوقت Time Study Steps

اولاً: تجميع بيانات ومعلومات عن ظروف العمل:-

وتشمل بيانات عن العملية الانتاجية، وبيانات عن العدد ووسائل مناولة المواد، وطريقة التحميل وموقع العمل، من حيث المكان المخصص للعامل، الاضاءة والحرارة والتهوية والالوان، مع وصف تفصيلي لكافة الحركات التي تصدر من العامل، وتمثل العناصر المكونة للعمل.

ثانيا: تحديد تقنيات او ادوات القياس:-

قياس العمل يتم بالملاحظة المباشرة للعمل Direct Observation

اختيار العينات Work Sampling

ساعة التوقيت Stop-watch time Study

معايير الحركة والوقت المحددة مسبقا Predetermined Motion-time Standards وبيانات قياسية Standard Data (وكلها مبنية أساسا على الملاحظات السابقة على اداء العمل)

ويمكن تحديد تقنيات القياس اما باستخدام آلة تصوير لتسجيل وقت الحركات التي يؤديها العامل، او استخدام ساعة توقيت Stop-watch مصممة خصيصاً لقياس الثواني وأجزائها (لامكان الحساب الدقيق للزمن الذي تستغرقه الحركة او العملية)، آلة حاسبة Calculator، نموذج دراسة الوقت، لوح (او سبورة)، وأية أدوات اخرى يمكن ان تستخدم للقياس.

ويعتمد اختيار تقنية القياس على عدة عوامل منها:

تحديد الغرض من قياس العمل

مدى التفاصيل المطلوبة

الوقت المتاح لقياس العمل

وجود بيانات سابقة عن العمل المراد قياسه

تكلفة عملية القياس

ثالثا: تحديد طريقة القياس:-

يتم قياس الوقت الذي يستغرقه العامل في اتمام عملية معينة، باحدى الطرق التالية:

طريقة القياس المتقطع

طريقة القياس المستمر

ووفقا لطريقة القياس المتقطع يتم تشغيل ساعة القياس عند بدء اول كل حركة، او كل جزء من حركات او اجزاء العملية، وايقاف الساعة مباشرة بمجرد انتهاء العامل من اداء الحركة، وبعدها يتم تدوين الوقت الذي تشير اليه الساعة، وبعد ذلك يعاد عقرب الساعة إلى الصفر، ويعاد قياس الحركة التي تليها، وهكذا إلى ان يتم قياس كل حركات العمل او العملية قيد الدرس.

اما طريقة القياس المستمرة فتعني تشغيل ساعة القياس من بدء العملية ودون ايقافها، وقراءة ما تشير اليه الساعة من وقت انتهاء العامل من اداء كل حركة او جزء من العملية، وهكذا إلى ان ينتهي العامل من اداء كامل العملية، وبعد ذلك يتم قراءة ما تشير اليه الساعة، وهو ما يسمى بالوقت المتجمع.

رابعاًً: تحديد عدد مرات القياس:-

ان الزمن الذي يؤدي فيه العامل العملية او جزء منها قد يختلف من مرة لاخرى. فهما كان العامل مدربا فانه لن يستطيع انهاء العملية في نفس الوقت بالضبط في كل مرة، نظرا لان العامل لا يمكن ان يعمل بسرعة ثابتة في جميع مراحل العملية. فقد يسرع العامل في مراحل معينة، ويبطئ في

مراحل اخرى، وهذا الاختلاف ناجم عن عوامل خارجة عن ارادة العامل نفسه.

لذلك، فمن اجل الوصول إلى الوقت الذي يستغرقه العامل في اداء او اتمام أي جزء من العملية، ينبغي تكرار عملية قياس الوقت عدة مرات.

ويمكن معرفة العدد المطلوب لقياس الوقت عند مستوى ثقة (95%)، ومستوى معنوي احصائي (±5%) باستخدام المعادلة الاحصائية التالية: (حجم العينة):

ويتم تحديد حجم العينة بطريقتين:

المعادلات الاحصائية :

N = 4p (100-P) / L2

حيث ان:

L = الدقة المطلوبة

P = نسبة النشاط الخاضع للدراسة

نوموغرام Nomogram

فمثلا، اذا اردنا معرفة العدد المطلوب لقياس الوقت عند مستوى ثقة 95%، نفترض ان ماكينة تعمل بنسبة 75%، ولديها وقت تعطل بنسبة 25%.

بتطبيق المعادلة الاحصائية اعلاه، فان عدد المرات المطلوبة لقياس العمل على هذه الماكينة =

N = 4 × 25 (100 – 25)/ (5)2

N = 300

خامسا: تحديد الزمن النمطي Standard Time:

الوقت النمطي عبارة عن وقت الاداء العادي للعمل مضافا اليه المسموحات:

وقت الاداء العادي = الوقت الفعلي لاداء العملية × معامل الكفاءة للعامل

وقت الاداء الفعلي = مجموع تكرار عملية القياس ÷ عدد مرات عملية القياس

معامل الكفاءة للعامل: عبارة عن نسبة الوقت الذي يستغرقه العامل الذي تمت عليه عملية القياس، إلى الوقت الذي يستغرقه عامل متوسط الكفاءة. لذلك فالعامل الاسرع من العامل العادي يكون معامل كفاءته اقل من واحد (<1)، والعامل الأبطأ من العادي يكون معامل كفاءته اكبر من واحد (>1).

فعندما تتم عملية القياس على عامل سريع، يستلزم في هذه الحالة تعديل وقت الاداء الفعلي نتيجة عملية القياس على هذا العامل السريع على النحو التالي:

وقت الأداء العادي = (الوقت الفعلي × 1) ÷ (1- نسبة الزيادة)

وتتحدد نسبة الزيادة تبعاً لتقدير القائم بعملية القياس.

فمثلاً، اذا قدرت نسبة الزيادة بمقدار 10% عن العامل العادي، اذن:

وقت الأداء العادي = (الوقت الفعلي × 1) ÷ (1– 0.1)

وقد يكون العامل الذي اجريت عليه عملية القياس عاملا بطيئا غير مدرب تدريبا كافيا، فيتم على اساس ذلك تعديل الوقت الفعلي لنتيجة القياس على النحو التالي:

وقت الأداء العادي = (الوقت الفعلي × 1) ÷ (1 + نسبة البطء)

واذا قدّر القائم على عملية القياس ان نسبة البطء هي (25%) عن العامل العادي، فان وقت الأداء العادي في هذه الحالة هو:

وقت الأداء العادي = (الوقت الفعلي × 1) ÷ (1 + 0.25)

اما بالنسبة للمسموحات Allowances، والتي تمثل الوقت الذي يضيع من العامل لمقابلة احتياجاته الخاصة، او للتغلب على التعب والاجهاد، او لاسباب اخرى خارجة عن ارادته، فقد جرت العادة على تقدير وقت المسموحات كنسبة مئوية من وقت الاداء العادي، وعلى اساس ذلك يكون:

وقت الأداء النمطي = وقت الاداء العادي × (1- النسبة المئوية للمسموحات).

*

تخطيط الطاقة الانتاجية هي عملية تحديد القدرة الإنتاجية المطلوبة من قبل منظمة ما لتلبية حجم الطلب المتغير على منتجاتها. لذلك فان "الطاقة الإنتاجية" هي الحد الأقصى لمقدار الإنتاج الذي باستطاعة المنظمة انجازه، خلال فترة زمنية محددة.

وينتج عن التفاوت بين الطاقة الإنتاجية للمنظمة وحجم الطلب على منتجات منتجاتها من قبل العملاء، عدم كفاءة استخدام الموارد الإنتاجية. لذلك فان هدف تخطيط الطاقة الإنتاجية هو التقليل إلى أدنى حد من هذا التفاوت.

ويمكن تحقيق أفضل استخدام للقدرات المتوفرة للمنظمة من خلال إدخال تحسينات على الفعالية الكلية للمعدات الكلية Overall Equipment Effectiveness. ويمكن زيادة الطاقة الإنتاجية من خلال إدخال التقنيات الجديدة، والمعدات والآلات والمواد، وزيادة عدد العمال، وزيادة عدد الورديات، أو إدخال تسهيلات إنتاجية إضافية.

ومن التصنيفات الرئيسية لتخطيط الطاقة الإنتاجية هي:

1. إستراتيجية الاستباق Lead strategy: وتشمل زيادة الطاقة الإنتاجية تحسبا لزيادة الطلب، او لتلبية الطلب غير المتوقع. تضيف قدرة تحسبا لزيادة في الطلب. وتهدف هذه الإستراتيجية إلى جذب الزبائن بعيدا عن المنافسين للمنظمة. والعيب المحتمل لهذه الإستراتيجية هو أنها غالبا ما تؤدي إلى فائض في المخزون، الذي يشكل تكلفة وفاقدا في كثير من الأحيان.
2. إستراتيجية التأخر
Lag strategy: يشير إلى عمل المنظمة بأقصى طاقتها الإنتاجية عند زيادة الطلب على منتجاتها. هذه الإستراتيجية أكثر تحفظا من الأولى، لأنها تقلل من حدوث الفواقد، ولكنها قد تؤدي إلى فقدان الزبائن..

3. إستراتيجية التوافق Match strategy: زيادة الطاقة الإنتاجية بمقادير قليلة تحسبا لاحتمال زيادة الطلب على منتجات المنظمة. وهذه الإستراتيجية أكثر اعتدالا من سابقاتها، لذا فإنها تسمى أيضا بإستراتيجية المعدل Average strategy. إنها إستراتيجية معتدلة- تحتفظ بالزبائن وتقلل الفاقد.  فمن جهة، فإنها تلبي طلب الزبائن أو جزءاً منه، ريثما يتم إنتاج الكمية المطلوبة. ومن جهة ثانية، فهي تقلل من حجم الفاقد، فيما لو لم يكن الطلب على المنتجات حسب ما كان متوقعاً..

وتتماثل هذه الإستراتيجية مع إحدى استراتيجيات التصنيع المرن lean manufacturing وهي موازنة الإنتاج Production Leveling، وذلك بإنتاج كميات صغيرة من كل منتج كل يوم، وبمعدل ثابت، بحيث لا تكون هناك حاجة لإنتاج كميات كبيرة من المنتج عند حدوث طلب على المنتج. ويساعد ذلك على تقليل التقلبات fluctuations في الإنتاج.

ويمكن أن يؤدي سوء تخطيط الطاقة الإنتاجية إلى فقدان الزبائن. كما ان الفائض من الطاقة الإنتاجية يمكن أن يستنفذ موارد المنظمة، ويحدّ من الاستثمار في مشاريع أكثر ربحية.

ان مسألة زيادة الطاقة الإنتاجية للمنظمة مرهونة إلى حدٍ كبير بالقرارات الحاسمة للمنظمة، وحسن تقديرها للطلب المتوقع.

وعند اتخاذ القرارات المتعلقة بالطاقة الإنتاجية يجب الاهتمام بما يلي:

أن تكون الطاقة الإنتاجية المتاحة كافية وقادرة على تمكين المؤسسة من إشباع الطلب الحالي، والمستقبلي في الوقت المناسب، وبالكمية المناسبة.

أن لا يكون لدى المنظمة فائض من الطاقة الإنتاجية، وبالتالي تزداد تكاليف الإنتاج، وهذا سيؤثر على القدرة التنافسية للمؤسسة.

أن لا يكون هنالك نقص في الطاقة الإنتاجية، لأن ذلك سوف يقلل من قدرة المؤسسة على إشباع الطلب بالوقت والكمية المناسبة، ودون اللجوء إلى بعض السياسات المكلفة.

وتأتي أهمية قرارات تحديد حجم الطاقة الإنتاجية المناسب للأسباب التالية:

تؤثر قرارات تحديد الطاقة الإنتاجية على المهل الزمنية للإنتاج Lead times، تلبية طلبات الزبائن، والتكاليف التشغيلية، وقدرة المنظمة على المنافسة.

يؤدي تخطيط المنظمة السليم للطاقة الإنتاجية إلى تحديد قدرة المنظمة على الوفاء بحاجات وطلبات العملاء، بالكمية المناسبة وفي الوقت المناسب، كما يحدد قدرة المنظمة في الاستفادة من الفرص التسويقية المتاحة لها.

كما تؤثر هذه القرارات على مدى إمكانية المنظمة في تنفيذ إستراتيجية الإنتاج، والعمليات، وإستراتيجية المنظمة ككل.

وتؤثر هذا القرارات على حجم الأنفاق الاستثماري للمنظمة، وبالتالي على معدل العائد على الأموال المستثمرة.

وكذلك تؤثر على تكاليف الإنتاج، وبالتالي أسعار البيع وعلى المقدرة التنافسية في السوق.

ويتم زيادة الطاقة الإنتاجية بناءً على توقعات الطلب. ويعتمد مقدار الزيادة في الطاقة الإنتاجية على عدة عوامل منها على عدة عوامل من ضمنها:

- الطلب المتوقع: حجم الطلب ودرجة اليقين

- الأهداف الإستراتيجية للمنظمة

- تكاليف التوسع في الإنتاج، وتكاليف العمليات التشغيلية

تعديل الطاقة الإنتاجية Adjustments to Capacity :

1.زيادة الطاقة الإنتاجية:

- زيادة عدد الورديات shifts

- زيادة وقت العمل

- اضافة معدات جديدة او زيادة عدد العمال

- التعهد ببعض الأعمال الى موردين من خارج المنظمة

2. تخفيض الطاقة الإنتاجية:

- التقليل التدريجي لعدد العاملين

- تقليل ساعات عمل الوردية الواحدة

- الإبقاء على وردية واحدة فقط

3. وفورات الحجم Economies of Scale 

- ان تحقيق وفورات الحجم يعتبر أفضل مستوى ممكن للتشغيل

- تتحقق وفورات الحجم عند الوصول الى ذلك الحجم من الانتاج، الذي تقل عنده تكلفة إنتاج الوحدة الواحدة من المنتج الى أدنى مستوى لها، نتيجة توزيع التكاليف الثابتة على عدد كبير من الوحدات المنتجة.

4. وفورات الحجم السالبة Diseconomies of Scale 

- تحدث على مستوى معين من الإنتاج.

- ان عدم تحقيق وفورات الحجم هو نتيجة صغر حجم الإنتاج، بحيث ان توزيع التكاليف الثابتة على عدد الوحدات المنتجة، يزيد من تكلفة الوحدة الواحدة من المنتج.

لذا فان الأهداف الرئيسية من تخطيط الطاقة الإنتاجية تتلخص فيما يلي:

تسليم الطلبيات في الوقت المحدد

الاحتفاظ باقل مستوى من راس المال المجمد في الانتاج

تقليص المهل الزمنية الصناعية

تقليل الوقت غير المنتج

تزويد الادارة بالمعلومات عما هو مطلوب القيام به في مجال الطاقة الانتاجية

يحقق ذلك مستوى جيد من التشغيل

يعمل على تحقيق وفورات الحجم Economies of Scale (عندما يزداد حجم الإنتاج، تتناقص التكاليف المتوسطة)

معدل استخدام الطاقة Capacity Utilization Rate

الطاقة بأبسط معانيها هي القدرة على القيام بعمل ما. وتعرف الطاقة او القدرة الإنتاجية بانها الحد الأعلى من كمية الإنتاج الممكن تحقيقها خلال وقت محدد (ساعة، يوم، شهر، سنة ..الخ) بتوفر الحيز المناسب؛ والآلات والمعدات المناسبة؛ واليد العاملة المدربة؛ والمواد اللازمة ورأس المال المطلوب. ويمكن التعبير عن الطاقة الإنتاجية بوحدات الوزن، الحجم؛ العدد، الطول، ساعات عمل، دولار .. وغيرها.

اما معدل استخدام الطاقة او معدل التشغيل فهو النسبة المئوية للطاقة الإنتاجية المستخدمة فعلاً من قبل الشركة أو الصناعة أو اقتصاد الدولة ككل. وبينما يمكن أن تعمل الشركة من الناحية النظرية بنسبة 100٪ من قدراتها الإنتاجية، فانه في الممارسة العملية تكون المخرجات اقل من ذلك، بسبب الوقت المبذول في إصلاح الماكينات وصيانتها، أو عملها بسرعة اقل من السرعة المصممة، او التعطل بسبب عدم التدفق المنتظم للمواد الخام على خطوط الإنتاج، او بسبب الاختناقات في العملية التصنيعية. كما ان العامل يحتاج الى الاستراحة وقضاء الاحتياجات الشخصية. ويعبر عن معدل التشغيل كنسبة مئوية 100% من الطاقة الإنتاجية المصممة للآلات والمعدات، او كنسبة مئوية من الحد الأقصى الذي يمكن إنتاجه باستخدام الموارد المتوفرة.

ويقاس معدل استخدام الطاقة من خلال إيجاد نسبة المخرجات الفعلية إلى المخرجات الممكن تحقيقها، فيما لو أحسنت المنشأة توظيف الطاقة الإنتاجية المتاحة والمتجسدة في الآلات والمعدات والتجهيزات.

ويمكن حسابه وفق المعادلة التالية: (المخرجات الفعلية- المخرجات الممكنة)÷ (المخرجات الممكنة)× 100

فإذا أنتجت المنشأة 7000 وحدة من المنتج، بينما تستطيع الأصول الإنتاجية حسب تصميمها إنتاج 1000 وحدة، فان معدل استخدام الطاقة الإنتاجية يكون 70%، أي أن 30% من الطاقة معطلة وغير مستغلة.

وتقاس كمية المخرجات التي من الممكن تحقيقها بطريقتين مختلفتين:

معدل الاستغلال الهندسي أو الفني "Engineering or Technical utilization rate": وهو أقصى كمية من المخرجات التي من الممكن تحقيقها لكل وحدة من الوقت، منسوبة إلى أقصى كمية يمكن إنتاجها وفقا للتصميم الهندسي للمعدات والتجهيزات الموجودة في المنشأة، لكل وحدة من الوقت.

معدل الاستغلال الاقتصادي "Economic" utilization rate: وهو نسبة الإنتاج الفعلي إلى ذلك المستوى من الإنتاج، الذي يبدأ عند تجاوزه الارتفاع في متوسط تكلفة الإنتاج. او هو نسبة الانتاج الفعلي الى اعلى مستوى من الانتاج، لا يرتفع عنده متوسط تكلفة الانتاج.

معدل استخدام العمل Labor Utilization Rate

ساعات العمل المستخدمة فعلا في العملية الإنتاجية منسوبة إلى ساعات العمل المتاحة.

ويمكن حسابه كما يلي: (عدد ساعات العمل في الأنشطة الإنتاجية) ÷ (اجمالي ساعات العمل المتاحة) × 100. فإذا كان مجموع ساعات العمل في الأنشطة الإنتاجية هو 6000 ساعة، بينما إجمالي ساعات العمل المتاحة هو 8000 ساعة، فان معدل استخدام العمل هو (6000÷8000)× 100 = 75%

أي أن 25% من ساعات العمل المدفوعة الأجر غير مستخدمة في الأنشطة المنتجة والمولدة للقيمة المضافة.

الفواقد في الوقت:

- الوقت الضائع نتيجة التأخر عن موعد العمل أو التبكير في إنهاء العمل

- الوقت الضائع لأسباب شخصية: استراحات قصيرة، اتصالات الهاتف، التدخين، تناول الطعام والمشروبات، الذهاب إلى المرافق الصحية

- الوقت الضائع في الانتظار : انتظار التعليمات الخاصة بالعمل، انتظار المواد، انتظار فحوص الجودة، والتفتيش، ووقت الاصطفاف في انتظار إتمام احد مهام العملية التصنيعية Queue time ، الوقت الضائع في الإعداد وتهيئة الماكينة للعمل أو وقت التحوّل لإنتاج منتج آخر.

- الوقت الضائع في التنقل بين مختلف الأقسام

- إجازات مرضية

- الإجازات السنوية والأعياد

المحتوى المباشر من العمل Direct labor content:

هو مقدار العمل الفعلي الذي يحتويه المنتج، ويقاس بوحدة من الوقت. وهو يستثني الوقت الذي لا يعمل العامل فيه بشكل مباشر على المنتج. كما يستثني الوقت المبذول في صيانة الماكينات، ونقل المواد...الخ.

الوقت الدوري للتسليم Delivery Cycle Time:

هو مقدار الوقت المنقضي منذ لحظة استلام طلب الشراء من الزبون إلى حين تجهيز الطلبية وشحنها للزبون. ويساوي:

= وقت الانتظار + الوقت الدوري للتصنيع

وكلما كان هذا الوقت قصيرا كلما شكل ذلك ميزة تنافسية للشركة، تساهم في بقائها واستمرارها في عالم الأعمال.

ويتحقق الاستخدام الفعال لساعات العمل من خلال تقليل إلى أدنى حد ممكن تلك الأنشطة التي لا تولد قيماً مضافة، ويجب إن لا تقل نسبة الاستخدام عن 85%.

الوقت الدوري للتصنيع أو وقت التدفق Throughput (Manufacturing Cycle) Time: هو الوقت اللازم لتحويل المواد الخام إلى منتجات جاهزة، ويساوي

= وقت التصنيع + وقت التفتيش+ وقت الحركة+ وقت الاصطفاف

ويؤثر الوقت الدوري للتصنيع على الوقت الدوري للتسليم.

كفاءة دورة التصنيع Manufacturing Cycle Efficiency

وهي ناتج قسمة إجمالي وقت الأنشطة التي تولد قيمة مضافة على وقت التدفق أو الوقت الدوري للتصنيع، ويساوي

= Value added time ÷ Throughput (manufacturing cycle) time

عبء أو حمل العمل Workload:.

هو مقدار العمل المخصص للانجاز من قبل احد العمال خلال فترة معينة من الوقت، أو مقدار العمل المتوقع انجازه من قبل شخص ما خلال وقت محدد. او هو كمية العمل الذي تنتجه او يمكن ان تنتجه الماكينة خلال فترة محددة من الوقت.

ويتحدد عبء العمل في منظمة بناءاً على حجم الأنشطة والمشاريع والبرامج المتوقعة في فترة قادمة. ويتم تحديد مقدار العمل المطلوب تنفيذه، ومقدار العمل الذي يستطيع الفرد الواحد إنجازه، ويتم بعد ذلك تحديد عدد الأفراد اللازمين للعمل والمؤهلات المطلوبة لانجازه.

ويتحدد عدد العاملين اللازمين للقيام بالعمل باستخدام معيار الوقت الذي يتطلبه إنجاز وحدة واحدة من العمل، وأحيانا أخرى يستخدم عدد الوحدات التي يستطيع العامل الواحد إنجازها كمعدل أداء معياري.

عدد العاملين = عبء العمل الإجمالي ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد

وهناك نوعان من عبء العمل (كمي ونوعي). العبء الكمي يعني حجم العمل اليومي سواء الزيادة أو النقصان. أما عبء العمل النوعي فيعني صعوبة العمل ومستوى تعقيده.

التحميل الزائد للعمل Work Overload

يحدث التحميل الزائد للعمل عندما يفوق حجم العمل المطلوب انجازه من قبل العامل وفي وقت محدد إمكانات هذا العامل الجسدية والذهنية والنفسية.

فقد تدخل الوحدة الصناعية في التزامات كبيرة تجاه العملاء وإعطائهم الوعود بتسليم المنتجات في أوقات قصيرة، مما يدفع إدارة المصنع إلى التفكير في زيادة مستوى الاستخدام للعاملين والآلات، متمثلا في تسريع إنتاج أوامر العمل، مما يجعل المتراكم من الأعمال تحت التشغيل كبيرا، وهذا يتولد عنه إطالة في المهل الزمنية، وبالتالي يجعل مخرجات الوحدة الصناعية اقل مما هو مقدر لها نتيجة تعرقل انسيابية الإنتاج.

ويتصف التحميل الزائد للعمل بواحدة أو بأكثر مما يلي:

ساعات عمل طويلة

حجم كبير وغير معقول من العمل

استراحات اقل مع اقل أيام للعطل

تعرض العامل للضغط من اجل العمل في الوقت الإضافي أي بعد انقضاء ساعات العمل المحددة

وتيرة العمل سريعة ومجهدة

التحميل المنخفض للعمل Work underload

يحدث عندما يكون حجم مهام العمل اقل بكثير من الإمكانات المتاحة للمنظمة.

وهناك نوعين من العبء أو التحميل الاقل للعمل: الكمي والنوعي.

التحميل الكمي المنخفض للعمل underload Quantitative: يحدث عندما يكون حجم العمل قليلا جدا بالمقارنة مع الوقت المتاح

التحميل النوعي الأقل للعمل underload Qualitative: له علاقة بمستوى التأهيل للعاملين، ويحدث عندما يكلّف العامل ذو المهارة العالية انجاز أعمال لا تحتاج إلى مثل هذه المهارة.

إدارة العمليات الإنتاجية

وهي عبارة عن مجموعة من الأنشطة الادارية بالغة التعقيد تتضمن تخطيط الإنتاج، تنظيم الموارد، ومباشرة وتوجيه العمليات الإنتاجية، وادارة شؤون الافراد، ومراقبة الاداء. وتأتي أهمية ادارة العمليات لكونها تساعد على تحسين الإنتاجية وتساعد ايضا على تلبية اولويات وحاجات المستهلكين.

نظام التشغيل Operating System

ينظر الى المؤسسة الإنتاجية على انها نظام يقوم بمجموعة من العمليات تنجز اعمال ووظائف توجه من قبل الادارة من اجل الوصول الى الهدف المحدد مسبقاً من قبل المنشاة.

ويتألف النظام من:

البيئة الخارجية External Environment : وتشمل القوانين والانظمة والتشريعات الحكومية، التضخم ، التموين، والقيم الاجتماعية.

المدخلاتInputs : وتشمل الموارد البشرية ؛ الموارد الراسمالية – الارض، التجهيزات، الابنية، المواد الخام والطاقة، والمواد المساعدة، التكنولوجيا، ونظم المعلومات.

عملية التحويل Transformation or Conversion Process : وهي عملية تتفاعل فيها عوامل الإنتاج المختلفة والتي تتحول بموجبها المدخلات الى منتجات نهائية.

المخرجات Outputs او الإنتاج (الاستهلاك الوسيط + القيمة المضافة) : وهي المنتوجات النهائية او الوسيطة من السلع والخدمات.

الطاقة الإنتاجية :

الطاقة هي القدرة على انتاج مخرجات. انها مقياس للاستطاعة او القدرة، وتعبير عن حدود التحميل للنظام التشغيلي. فالطاقة هي وصف لإمكانيات النظام، وتمثل أقصى كمية من المخرجات التي من الممكن تحقيقها في المنشأة في فترة زمنية معينة، وتقاس بعدد الوحدات المنتجة لكل وحدة من الوقت. وتتحدد الطاقة او القدرة الإنتاجية لسلسة من المهام على خط الإنتاج بتلك المهمة التي تكون مخرجاتها اقل ما يكون من بقية المهام The lowest capacity task.

والطاقة الانتاجية هي مقياس لمخرجات المنشاة، وتأتى على عدة أشكال. فالمشروع الصناعي لديه الطاقة الفنية او التصميمية Technical or Design Capacity، والطاقة الاقتصادية Economic Capacity.

ان استغلال الطاقة الانتاجية بكفاءة عالية في الوحدات الاقتصادية يعتبر هدفاً عاما في جميع الأنظمة الاقتصادية. فباستغلال الطاقة الانتاجية الى اقصى حد ممكن يرتفع الانتاج، وينخفض بالتالي نصيب تكلفة الوحدة الواحدة من التكاليف الثابتة، مما يؤثر على انخفاض التكاليف الكلية.

وتشير الطاقة الإنتاجية الى القدرات الإنتاجية لعناصر الإنتاج. وعادة ما تقاس بالوحدات المنتجة، وترمز الى اعلى إنتاج ممكن (اكبر عدد ممكن إنتاجه من الوحدات او الخدمات من قبل مؤسسة معينة)، او الى الكمية المتاحة من الموارد الرئيسية اللازمة للمؤسسة خلال فترة زمنية معينة. فقد تشير الطاقة الإنتاجية الى عدد الاطنان التي يمكن إنتاجها من قبل المؤسسة، او الوقت التشغيلي المتاح…الخ. وبينما تعني الطاقة القدرة المبدئية على توليد مخرجات، فانها يمكن ان تعني ايضا قدرة المنشاة على انتاج التنوع والجودة Variety & Quality.

وفي مجال اخر عرِّفت الطاقة الإنتاجية بأنها قدرة الوحدة الاقتصادية على إنتاج وحدات، او اداء خدمة. وترتبط القدرة بالأصول، اما الطاقة فقد لا ترتبط بها. فالطاقة هي قدرة الوحدة على الإنتاج، وقد تعتمد على عناصر اخرى غير الأصول "كالعمل".

ويتم قياس القدرة عينيا في صورة ساعات عمل او وحدات إنتاج او غير ذلك. وان المقياس الرئيسي لتحديد وقياس الطاقة الإنتاجية الكلية للمشروع يتحدد بنسبة قيمة الإنتاج الكلي للمشروع الى مدخلات الإنتاج المستخدمة خلال فترة زمنية معينة.

ومن اهم العوامل التي تساهم في تحديد الطاقة الإنتاجية في الوحدة الاقتصادية هي:

كمية مدخلات الإنتاج المتاحة.

مستوى التكنولوجيا المستخدمة

أسلوب الإنتاج المستخدم.

كفاءة الاستخدام للمستلزمات الأساسية في العملية الإنتاجية.

وتُحدَدْ للطاقات الإنتاجية مستويات وأنماط متعددة، وهذه المستويات والأنماط تختلف من وحدة إنتاجية إلى أخرى صناعية او زراعية أو خدمية …الخ.

وتبز أهمية استغلال الطاقة الانتاجية بشكل اكبر في اقتصاديات الدول النامية، وذلك لمحدودية الموارد الاقتصادية فيها، تلك المحدودية التي تُلزم هذه الدول المحافظة على حسن استخدام تلك الموارد، وعدم الاسراف بها. ومن هنا تبرز اهمية الربط بين الطاقات الإنتاجية وحسن استغلالها، وما بين الموارد الاقتصادية المتاحة، وعدم الاسراف باستخدامها عن طريق حشد كل الطاقات المتاحة والممكنة في سبيل رفع وتائر الانتاج كماً ونوعاً.

ان دراسة الطاقة الانتاجية ودرجة الانتفاع من الطاقات القائمة ضرورية في نطاق تخطيط الانتاج. فبالاستناد الى الطاقات الانتاجية المتاحة والممكنة في الوحدة الانتاجية تتم مقارنة الطلب على المنتجات مع امكانيات الانتاج. وبذلك تتم معرفة ما اذا كان استغلال الطاقات الانتاجية المتاحة بشكل امثل تكفي لتلبية الطلب الحالي على المنتجات.

ان الاستغلال الامثل للطاقات الانتاجية المتاحة في الوحدات العاملة (أي زيادة نسبة الانتفاع من الطاقة)، ستنعكس آثاره على انخفاض تكلفة الوحدة الواحدة من الإنتاج، عن طريق توزيع اجمالي التكاليف الثابتة على عدد اكبر من الوحدات المنتجة، مما يعني انخفاض اسعار المنتجات، وما يعقب ذلك من زيادة في نسبة المبيعات، وبالتالي في تحقيق ارباح عالية.

وتقوم الطاقة الإنتاجية في المشروع الصناعي على جانبين:

- الجانب الفني، وهو ما يسمى بالكفاءة الفنية، ويقصد بها تحقيق اقصى إنتاج ممكن من الموارد المتاحة خلال فترة زمنية معينة، ضمن أسلوب إنتاجي معين.

- الجانب الاقتصادي، وهو ما يسمى بالكفاءة الاقتصادية، وتعني ان تكون الكفاءة الفنية متفقة مع رغبات المجتمع لتحقيق اقصى اشباع ممكن (وباقل تكلفة ممكنة) بشرط ان تكون نفقات الوحدات المنتجة عند أدنى مستوى لها.

ان تحقيق الطاقة الإنتاجية يتم عن طريق تحقيق الكفاءة الفنية والكفاءة الاقتصادية معاً بسواء، أي تحقيق أقصى إنتاج ممكن من الموارد المتاحة وبتكلفة مناسبة، وضرورة توافق الانتاج مع رغبات المجتمع إلى اعلى حد ممكن، في اطار اسلوب إنتاجي معين، وخلال فترة زمنية معينة.

محددات الطاقة الإنتاجية:

من اجل معرفة الطاقة الإنتاجية للمنشاة يتطلب ذلك التعرف على تلك المدخلات والموارد التي تحد من القدرة على إنتاج سلع او خدمات. ويتطلب تحليل الطاقة الإنتاجية معرفة مكونات او محددات الطاقة الإنتاجية، وهي أربعة محددات رئيسية:

1. مستوى التكنولوجيا المستخدمة في الإنتاج

2. مهارة القوى العاملة

3. توفر المواد الخام ذات النوعية الجيدة

4. توفر السيولة النقدية.

فالقدرة على توليد المخرجات يعتمد على المزج الصحيح او التوليفة السليمة Mix or Combination بين هذه العناصر، التي تحدد الطاقة الانتاجية للمشرع. والمزج السليم بين هذه المحددات هو من مهمات إدارة الإنتاج.

التكنولوجيا والعمالة:

تميل المؤسسات الصناعية إلى وصف الطاقة الانتاجية لديها كتكنولوجيا مادية بحتة. لكن من منظور العمليات الانتاجية فان "التكنولوجيا تعني الانسان وآلته. لان التكنولوجيا المادية وحدها لا تشكل الطاقة الانتاجية. فالتكنولوجيا المادية يجب ان تنسجم وتتناغم Match مع العنصر البشري - وهم العمال بمهاراتهم، وخبراتهم ، وتدريبهم، وذكائهم وابداعهم.

فالطاقة الانتاجية للمنظمة هي مزيج من التكنولوجيا او الاصول المادية – الآلات والاجهزة والمعدات، والعمل. فالمزج الصحيح بين العنصر المادي والعنصر البشري، وعملية تحديد نسب وكمية كل نوع منهما، هو الذي يشكل الطاقة الانتاجية للمنظمة. وهي مسألة غاية في التعقيد، وهي من مسؤولية ادارة العمليات الانتاجية.

المواد الخام:

ان تامين تدفق منتظم للمواد على خطوط الانتاج، وعدم حصول انقطاع في امدادات هذه المواد، وحركتها المستمرة من المورِّد إلى مخازن المصنع، ومن المخازن إلى خطوط الانتاج، ومن المصنع إلى الزبائن عندما تصبح منتجات جاهزة.

فالموارد المادية كمحدد للطاقة الانتاجية حيوية جدا لفعالية العمليات الانتاجية. وتعتمد العملية التصنيعية بطبيعتها على توفر هذه المواد كما ونوعا، وفي الوقت المناسب.

راس المال التشغيلي Operating Capital:

تتحدد الطاقة الانتاجية للمنظمة بمدى توفر راس المال اللازم لتغطية النفقات التشغيلية للمشروع. وتستخدم السيولة النقدية لتغطية احتياجات ومصاريف المشروع خلال الدورة الانتاجية-التسويقية الواحدة، وهي كما يلي:

- مخزون من المواد الخام

- مواد التعبئة والتغليف

- المصاريف الصناعية غير المباشرة

- الرواتب الثابتة والأجور المتغيرة

- مخزون المواد والاجزاء تحت التشغيل

- مصاريف النقل والتوزيع والتسويق

- المصاريف الإدارية والعمومية

- المخزون الجاري من السلع الجاهزة

- سيولة نقدية احتياطية لتلبية الطلب العارض الفجائي

- سيولة نقدية احتياطية لانتهاز فرص الشراء الجيدة لمستلزمات الانتاج

- سيولة نقدية احتياطية لمواجهة الظروف الطارئة

ويعتبر راس المال محدداً للطاقة الانتاجية في الحالات التالية:

1. عند الزيادة المفاجئة في الطلب على منتجات المنظمة، وعدم توفر سيولة نقدية كافية لتغطية شراء مستلزمات الانتاج من المواد الخام لانتاج الكمية المطلوبة، وبالتالي ضياع فرصة تحقيق الارباح.

2. قد يغري المنظمة الدخول في احدى العطاءات لما يمكن ان تجنيه من ارباح، لكن الافتقار إلى السيولة النقدية لشراء الاحتياجات اللازمة من المواد الخام، او شراء بعض التجهيزات، يجعل المنظمة تعزف عن الدخول في مثل هذه العطاءات، وبالتالي تضيع عليها فرصة نادرة لتحقيق الارباح.

أنواع الطاقة الإنتاجية:

ويمكن التمييز بين عدة أنواع من الطاقة الإنتاجية :

1. الطاقة النظرية capacity Theoretical :

هي القدرة على الإنتاج بأقصى سرعة وبدون انقطاع، وهي لا تتم الا إذا أنتجت الوحدة الإنتاجية او القسم 100% من الطاقة المصممة للآلات والأجهزة والمعدات. ويتضح من هذا التعريف ان مفهوم هذا النوع من الطاقة الإنتاجية هو مفهوم نظري بحت، وانها غاية مستهدفة، لكن من غير ممكن الوصول إليها في الحياة العملية للأسباب التالية:

وجود الوقت الضائع كنتيجة للإصلاح والصيانة.

التوقفات الناجمة عن عدم كفاءة الأيدي العاملة

الاختناقات وتراكم القطع والأجزاء.

الأساليب التنظيمية والإدارية التي قد تعرقل سير الإنتاج والانتفاع الأمثل من الطاقات.

2. الطاقة الفنية او المصممة:

وتشير إلى أعلى قدرة إنتاجية يمكن تحقيقها في ظل الأحوال المثالية. وفي الواقع، فان المؤسسات تعمل بمعدلات اقل من طاقتها المصممة، كأن يكون معدل الاستخدام من 85% - 95% من الطاقة المصممة.

وتعني الطاقة المصممة، تشغيل الوحدة الإنتاجية دون انقطاع طوال ايام السنة، ودون احتساب اية مسموحات للصيانة او الاصلاح او العطل او تأخر المواد الخام او العمالة. والطاقة المصممة هي الطاقة الإنتاجية للاجهزة والمعدات في المنشاة الصناعية، والتي باستطاعة الآلة او الماكينة إنتاجها حسب تصميمها من الشركة المنتجة، ووفقاً للشروط الفنية والمتطلبات الاخرى. وتشير إلى أعلى كمية من المخرجات من السلع المادية يمكن إنتاجها في ظل الأوضاع المثالية في المشروع. وتسمى أيضا بالطاقة الهندسية.

3. الطاقة القصوى:

تمثل اكبر حجم او كمية يمكن تحقيقها من المخرجات في ظل ظروف تشغيلية جيدة، وباقل مسموحات من الفواقد. وتشير إلى معدل الاستخدام للطاقة الذي يمكن تحقيقه عملياً بافتراض مزيج إنتاجي معين، وطرق إنتاج وجدولة معينة، ومعايير جودة معينة، بالإضافة إلى برامج صيانة معينة، وأيدي عاملة مدربة، وكذلك توفر مستلزمات الانتاج المطلوبة. معنى ذلك ان هذه الطاقة يمكن تحقيقها عمليا في ظل سلامة الشروط الفنية والمستلزمات الاخرى، ولذا يمكن القول ان الطاقة الإنتاجية القصوى تفترض الشروط الآتية:

- تمثل الطاقة القصوى الاستخدام الكامل لعناصر الإنتاج دون السماح لاي توقف او عطل بالاضافة الى افتراضها بعض الشروط كالصيانة المنتظمة مع توفر مستلزمات الإنتاج السلعية، وتوفر الايدي العملة كما ونوعا. معنى ذلك ان الطاقة القصوى ليست حجما ثابتا من الإنتاج وانما يمكن ان تختلف تبعا لتوفر المستلزمات المذكورة اعلاه من عدمها.

- عند تحديد الطاقة القصوى، يجب ان يؤخذ في الحسبان جميع التوقفات التي لا يمكن تجنبها، والناجمة على سبيل المثال من اعداد وتهيئة الآلات للإنتاج، والصيانة، والانتقال من عملية الى اخرى مع مراعاة حدود المعادلات الفنية المستقرة.

وخلاصة القول ان الطاقة القصوى، تعني تشغيل الوحدة الانتاجية مع الاخذ بعين الاعتبار التوقفات التي لا يمكن تفاديها.

نسبة استعمال الطاقة القصوى = (الوحدات المنتجة فعليا ÷ الانتاج حسب الطاقة القصوى) 100%

4. الطاقة الإنتاجية المتاحة:

يمكن التعبير عن الطاقة الإنتاجية المتاحة بأنها الطاقة الإنتاجية القصوى مستبعدا منها جميع الاختناقات داخل الأقسام والمراكز الإنتاجية وفي داخل المصنع. ومن هذا التعريف يلاحظ ان الاختلاف بين الطاقة المتاحة والطاقة القصوى يبرز بسبب وجود اختناقات بين مراحل او عمليات الإنتاج المتعددة. وان الاختلافات تمثل نقص في الطاقة الإنتاجية لمرحلة ما عن الطاقة الإنتاجية في المراحل اللاحقة او السابقة.

نسبة استعمال الطاقة المتاحة = (الوحدات المنتجة فعليا ÷ الانتاج حسب الطاقة المتاحة) 100%

5. الطاقة المخططة:

تمثل الطاقة الإنتاجية المخططة كمية الإنتاج المستهدف الحصول عليه من السلع والخدمات خلال فترة الخطة. ويتم بالاستناد إلى الطاقة المصممة في المنشاة، وكذلك الطاقة المتاحة، على أن لا تتجاوز الطاقة المصممة.

6. الطاقة الممكنة:

وهي الطاقة الإنتاجية التي من الممكن تحقيقها في المشروع وفق ظروف تنظيم جيد للعمل. وتقاس الطاقة الممكنة كنسبة مئوية من الطاقة القصوى.

7. الطاقة الفعلية:

أعلى مستوى من النشاط يمكن تحقيقه بدرجة مقبولة من الكفاءة، آخذا في الاعتبار الفواقد التي لا يمكن تجنبها مثل الإصلاحات. وتشير الطاقة الإنتاجية الفعلية، إلى كمية الإنتاج الفعلي الذي تم تحقيقه في المنشأة الصناعية خلال فترة زمنية معينة، وفقاً لظروف العمل السائدة فيها.

8. الطاقة العادية

مستوى متوسط من النشاط التشغيلي، الذي يكفي لتلبية الطلب على منتجات الشركة، مع الأخذ في الاعتبار الطلب الدوري (الذي يحدث بين فترة وأخرى) والموسمي، والاتجاهات المتزايدة او المتناقصة في الطلب.

9. الطاقة الفعلية المتوقعة

تشبه الطاقة العادية باستثناء أنها ليست دائمة وإنما تمتد لفترة محددة اعتمادا على حجم الطلب. تعمل على تقليل نصيب الوحدة المنتجة من التكاليف التشغيلية لفترة محددة، لكنها لا توفر أساس ثابت للاستمرار. لهذا فان نصيب الوحدة الواحدة من المنتج من التكاليف التشغيلية يتأرجح حسب مقدار التغير في المستوى المتوقع من المخرجات..

10. الطاقة المقدرة:

وهي مقياس لأعلى استخدام للطاقة الإنتاجية، ويتطلب التعرف عليها وجود معلومات مسبقة عن الكفاءة ومعدل الاستخدام، وتحسب كما يلي:

الطاقة المقدرة = الطاقة المصممة × معدل الاستخدام × الكفاءة

11. الطاقة الفعالة:

هي القدرة او الطاقة الإنتاجية المتحققة في ظل ظروف التشغيل الطبيعي للمنشاة. وهي دائما اقل او تساوي الطاقة الفنية او المصممة. والسبب في ذلك هو القصور او النقص في المواد الخام، اختناقات العمل، الايدي العاملة غيرة الماهرة، انقطاعات وتوقفات الصيانة والإصلاحات .... وغيرها.

12. الطاقة الإستاتيكية:

العلم والتكنولوجيا والاقتصاد جميعها تركز على الكفاءة وليس على الفعالية. فكلا الكفاءة والفعالية تتحدد بالنسبة او بالعلاقة مع الأهداف المنشودة. وقيمة هذه الأهداف ليست وثيقة الصلة بتحديد الكفاءة، لكنها ضرورية لتحديد او تقرير الفعالية. فعالية السلوك هو وظيفة او دالة لكلا الكفاءة والفعالية.

13. الطاقة الاقتصادية: فتعني توظيف اكفأ الموارد او اقلها تكلفة. ويمكن رفع الطاقة من خلال توظيف أصول غير كفوءة ، فيترتب على ذلك زيادة الطاقة الانتاجية من جانب، لكن تزداد التكلفة الحدية للمخرجات من جانب آخر.

أهمية الطاقة الإنتاجية:

ان تكون الطاقة الإنتاجية المتاحة كافية وقادرة على تمكين المؤسسة من إشباع الطلب الحالي والمستقبلي، بالوقت المناسب والكمية المناسبة.

ان الحصول على طاقة إنتاجية معينة يعني استثمارا رأسماليا مجديا، اذا ما امتلكت المؤسسة الطاقة الإنتاجية المناسبة، بحيث لا يكون لديها فائض من هذه الطاقة، وبالتالي تصبح تكاليف الإنتاج عالية، وهذا سيؤثر على القدرة التنافسية للمؤسسة. كذلك يجب ان لا يكون هناك نقص لان ذلك سوف يقلل من قدرة المؤسسة على إشباع الطلب بالوقت والكمية المناسبة دون اللجوء الى العمل الإضافي او الطلب من العملاء الانتظار.

ومن هنا تبرز اهمية الربط ما بين الطاقات الإنتاجية وحسن استغلالها وما بين الموارد الاقتصادية المتاحة وعدم الاسراف باستخدامها عن طريق حشد الطاقات المتاحة في سبيل رفع وتائر الإنتاج كما ونوعا. وبالتالي فان استغلال الطاقات الإنتاجية في الوحدات العاملة بشكل امثل ستنعكس آثاره على تكلفة الوحدة الواحدة عن طريق توزيع اجمالي الكلفة (تكاليف الإنتاج الثابتة) على وحدات اكبر في حالة الاستغلال الامثل للطاقة، مما يزيد من قدرة المنتجات على المنافسة، عن طريق عمل تخفيضات في السعر، وما يعقب هذه العملية من زيادة عدد الوحدات المباعة وتلبية حاجات المجتمع المتنامي من السلع والخدمات بشكل اكمل (مع المحافظة على نوعية المنتوج). ويعني ذلك ان هناك ارتباطا وثيقا بين الطاقة الإنتاجية من جهة وبين كل من التكاليف والأرباح والمبيعات من جهة اخرى.

وخلاصة القول انه كلما ارتفع الإنتاج، أي زيادة نسبة الانتفاع من الطاقة، انخفضت حصة الوحدة الواحدة من التكاليف الثابتة.

ان تحقيق الطاقة الإنتاجية يتم عن طريق تحقيق اقصى إنتاج ممكن من الموارد المتاحة وبتكاليف مناسبة، مع ضرورة ملائمة الإنتاج مع رغبات المجتمع الى حد ما في اطار أسلوب إنتاجي معين من خلال فترة زمنية معينة.

تعديل الطاقة الإنتاجية:

من اجل مواجهة الزيادة او النقصان في الطلب في الأجل القصير، فان هناك العديد من البدائل المتاحة يمكن استخدام إحداها، أو مزيجا منها لتعديل الطاقة الإنتاجية المتاحة، ومنها:

1. التوظيف او التسريح : توظيف عمال جدد في حالة ارتفاع الطلب، او تسريح جزء من العمال في حالة نقص الطلب.

2. العمل الإضافي : تمديد وقت العمل اليومي إلى اكثر من ثماني ساعات يوميا.

3. المخزون : تستخدم المنشاة المخزون كصمام أمان لمنع التذبذبات التي تحصل في الطلب. فتعمل على الإضافة إلى المخزون في حالة زيادة الإنتاج عن الطلب، والسحب من المخزون في حالة زيادة الطلب عن الإنتاج. أما عيوب هذه الخطة فهي كلفة الاحتفاظ بالمخزون.

4. الطلب من العملاء الانتظار (الطلبات المؤجلة) : تستخدم عند ارتفاع الطلب لدى المنشات التي تتعامل مع سلعة عالية الثمن، وبالتالي فان كلفة الاحتفاظ بها تكون عالية مثل- السيارات.

ومن المخاطر التي تصاحب هذه الخطة تتمثل بعدم رغبة العملاء في الانتظار، وبالتالي خسارة هؤلاء العملاء.

التعاقد مع موردين اخرين ينتجون نفس السلعة (وبنفس الجودة والنوعية)التي تنتجها المنشاة. وتستخدم هذه الخطة في حالة ارتفاع الطلب بشكل يفوق الطاقة الإنتاجية للمنشاة.

ومن مخاطرها تحول العملاء الى الموردين الجدد، او ان تكون تكلفة السلع اعلى من كلفتها في المنشاة ذات العلاقة.

العمل على رفع الطاقة الإنتاجية من خلال تنظيم العمل ومعالجة الاختناقات ووقف الإجازات، بالإضافة إلى منح الحوافز المادية والمعنوية للعاملين.

الاختناقات أو عنق الزجاجة bottleneck:

تحدث الاختناقات عندما تتحدد كفاءة الأداء او قدرة النظام بكامله بأحد مكونات النظام او عدد محدد منها. وجاء تشبيه الاختناقات بعنق الزجاجة لان عنق الزجاجة يشكل أضيق منطقة فيها. فعند سكب الماء منها- بقلب رأس الزجاجة الى الأسفل- يتحدد معدل انسياب الماء منها بعرض العنق والمخرج أي الفتحة. فكلما كان عنق الزجاجة وفتحتها أوسع، كلما انساب الماء منها بشكل اكبر، والعكس صحيح أيضا.

وبتطبيق مثال عنق الزجاجة في العملية الإنتاجية، فان الاختناقات تعوق استمرارية التدفق في العمليات، وتشكل نقطة الاختناق أدنى قدرة إنتاجية لها، وهي أمر حاسم لكونها المحدد الرئيسي للقدرة الإنتاجية للمنشأة ككل، وتوفر الإمكانية لرفع القدرة الإنتاجية لها إذا تم إلغاء أو تقليل حجم او مدى الاختناق. فإذا كانت نقطة العمل التالية أسرع بكثير من نقطة الاختناق، فان إلغاء نقطة الاختناق سيكون لها اثر كبيرا على تحسين القدرة الإنتاجية للمنشأة.

وتتحدد قدرة العملية الإنتاجية بالنقطة التي تكون الأبطأ من غيرها في تسلسل العملية، أي التي يكون معدل التدفق فيها بطيئا أو يكون وقتها الدوري هو الأكبر.

وتتصف الاختناقات بالحد الأدنى من القدرة الإنتاجية، أو المعوقة لانسيابية الأداء، أو أي شيء يحول دون أن تحقق المنشأة أهدافها.

وتكون نتيجة الاختناقات ما يلي:

- يؤدي وجود اختناقات إلى حدوث صفوف انتظار وتكدسات وتراكمات للمواد تحت التشغيل أمام المحطة التي يوجد بها اختناق مما يترتب على ذلك وقت ضائع، وزيادة في المخزون تحت التشغيل، وتكلفة أعلى.

- تؤدى الاختناقات في العملية الإنتاجية إلى إرباك العمل، وعدم تحقيق التناسب بين أحجام الطاقات الإنتاجية للأقسام والوحدات، التي يتكون منها المشروع الصناعي

- تؤدي الاختناقات إلى العجز عن استخدام الطاقة الإنتاجية المتاحة في الأقسام والوحدات بشكل اقتصادي .

- تؤدي الاختناقات إلى انخفاض معدل الأداء ومعدل التشغيل وتدني مستوى الإنتاجية.

***

       

samirsous@hotmail.com

       

سمير زهير ألصوص

قلقيلية - فلسطين

<a href="https://plus.google.com/https://plus.google.com/u/0/102734224795960454451/posts?rel=author">Google</arel=author">Google</a

<a href="https://plus.google.com/https://plus.google.com/u/0/102734224795960454451/posts?rel=author">Google</arel=author">Google</a