قلقيلية بين الأمس واليوم

 
 
www.myqalqilia.com
 
     
 

 

 -  المقدمة  - Introduction

 -  موازنة خط الإنتاج Line-balancing

-  السينات الخمس   Five S

 -  تعريف وقياس الإنتاجية Productivity

 -  تجنب الأخطاء المهملة   Poka -Yoke

-   دراسة العمل  Work Study

 -  التصميم الداخلي للمصنع Plant Layout

 -  إدارة الجودة الشاملة TQM

-   أدوات ضبط الجودة   Seven tools

 - المعايرة النموذجية Benchmarking

 -  حلقات الجودة Quality circles

 -   في الوقت المناسب Just-in-time

 - تخطيط الطاقة الإنتاجية Cap-planning

 -  التحسينات المستمرة- Kaizen

 - الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM

 - هندسة العوامل البشرية Ergonomics

 -  الأتمتة الذكية - Jidoka

 - ماليزيا آسيا ألحقيقية  Malaysia

  - الـ  ستة سيجما  Six Sigma

 - مناولة المواد M. Handling

 -  المراجع  References

 تنزيل كتاب هندسة القيمة بالعربي - Value Engineering

 

 

قلقيلية بين الأمس واليوم

Qalqilia - Past & Present

معجزة كوريا الاقتصادية

korea-economic-miracle.htm

مصطلحات الاقتصاد والمال  والأعمال

Econ, Financial & Business Terms

Promotion of Economy Growth by  Science and Technology In CHINA  -  تحفيز نمو الاقتصاد الصيني بالعلم والتكنولوجيا         

***

برامج تحسين الإنتاجية

Productivity Improvement Programs

***

كايزن

التحسينات التدريجية المستمرة

 

 Kaizen

Incremental Continual Improvements

تعريفات :

- مصطلح ياباني يعني "التحسين المستمر" ويتكون من جزئين – ""Kai وتعني تغيير Change و "Zen" وتعني الى الافضل For the better، بحيث يعني المصطلح "التغيير إلى الافضل او الاحسن". اما المعنى الشائع له فهو التحسين التدريجي المستمر Continual Improvement في جميع نواحي المنظمة، وليس فقط في سلسلة عمليات الانتاج الأساسية، حيث ينخرط جميع العاملين في المنظمة في عملية التحسين، وعلى جميع المستويات الإدارية، بغض النظر عن مراكزهم الوظيفية - من الإدارة العليا إلى عامل التنظيف فيها.

- أسلوب ياباني لإدخال تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة Incremental improvements ومستمرة على المنتجات والخدمات والعمليات، تخفض التكاليف وتقلل من الفاقد والهدر في الموارد، وتزيد من معدل الانتاجية.

- منهجية يابانية لتحسين الاداء، والتي تتبنى مبدأ التحسين المستمر لكل شيء بالمؤسسة اعتمادا على استخدام الأساليب المنطقية في الادارة Common Sense وتفعيل الاستخدام الأمثل للموارد الحالية دون الحاجة الى تخصيص استثمارات وموارد جديدة، وهي المنهجية التي صنعت المعجزة اليابانية والتي يمكن استخدامها في ظروف محدودية الموارد.

وكايزن طريقة وفلسفة ابتكرها المؤسس الرئيسي لنظام تويوتا الإنتاجي تاييشي أوهونو (Taiichi Ohno) لقيادة المؤسسات، وتقوم فلسفتها على "جعل العملية أفضل بشكل مستمر، لانها لن تكون منضبطة بالكامل وبدون مشاكل Continually make the process better. The process is never perfect.

ويهدف كايزن إلى تطوير الأداء وبيئة العمل، ويقوم على مبدأ أن جميع العاملين في المؤسسة لهم حق التطوير المستمر من خلال تحقيق خطوات صغيرة لكن أثرها يكون كبيراً في المستقبل. وعندما يقوم العاملون بأنفسهم وبتوجيه من الإدارة بتقنين قواعد للتشغيل ووضع أسس للتطوير المستمر ،فإنهم يتبنونها  بكامل إرادتهم على العكس مما لو كانت صادرة إليهم من أعلى، حيث من المؤكد أن يلتزم العاملون بتلك القواعد التشغيلية التي ساهموا أنفسهم في إيجادها  بالإضافة إلى تفهمهم التام لبنودها ، مما يمكنهم من تطويرها فيما بعد إذا وجودا ضرورة لذلك. من ناحية أخرى فإن مفهوم الكايزين قابل للتطبيق في البيت وتربية الابناء وتعليمهم على الكثير من الأمور التي تبني شخصياتهم للأفضل. وكايزن منهجية موجودة في المجتمع الياباني، وتستخدم في كل ما يساعد على تحسين الإنتاجية، وإتقان العمل في الحياة على مستوى الفرد والأسرة والمجتمع والمؤسسات .ويعتقد الدارسون للنهضة الحضارية اليابانية أن أحد عوامل نجاحها هو مبدأ التحسين المستمر الذي يستخدمه اليابانيون كطقوس دينية، وجزءا لا يتجزء من حياتهم اليومية..

يقول ماساكي إماي هذا الصدد: " يعني كايزن التحسين، واكثر من ذلك.. يعني التحسين المستمر في الحياة الشخصية، والحياة المنزلية، والحياة الاجتماعية، والحياة العملية".

"Kaizen means improvement. Moreover, kaizen means continuous improvement in personal life, home life, social life, and working life."

وليس لكلمة "كايزن" مرادف دقيق في اللغات الأخرى ...وقام -أنتوني روبنز- استحداث مصطلح انجليزي لهذه الكلمة، الا وهو (CAN-I): Continuous and never-lasting improvement  أي- التحسين المستمر والأبدي (او الدائم).

ونجد في اللغة الصينية المصطلح "جاي سان" Gai San وهو مماثل لمصطلح Kaizen الياباني، وتعني الكلمة الأولى ""Gai – عمل التصحيح. اما كلمة "San" فتعني العمل الذي يعود بالفائدة على المجتمع ككل، وليس على فرد معين بحد ذاته جمبا تشو.

ويمكن تقسيم عملية التحسين بين كايكاكو Kaikaku- التحسين الجذري دفعة واحدة، وبرنامج التحسين التدريجي المستمر Kaizen. فالتحسين الجذري يتضمن تحسينات قوية في العمليات، ويحتاج الى استثمارات كبيرة. لكن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة، وبتكلفة قليلة من خلال التنسيق المستمر لجهود جميع العاملين في المنظمة – من عمال وإداريين.

وتكمن فلسفة كايزن "Kaizen" في التحسين التدريجي والتغيير المستمر لكافة أوجه وأنشطة المنظمة نحو الأفضل ، ولكن بدون تكبد الكثير من المصاريف أثناء إجراء هذا التغيير. والمقصود به هو التغيير الذي يتفق مع إستراتيجية المؤسسة ويساهم في تحقيق أهدافها.

ولا تقتصر عملية التحسين المستمرة على القطاع الصناعي فقط، ولكن تتعدى ذلك لتشمل التحسين المستمر في الحياة التنظيمية، والحياة الشخصية، والحياة المنزلية، والحياة الاجتماعية، والحياة العملية.

وفي الصناعة يتضمن مفهوم التحسين المستمر، تحسين الاداء من خلال تخفيض الفاقد في الإنتاج، وتحسين الجودة، وزيادة الإنتاجية.

العناصر الأساسية لبرنامج "كايزن":

الجودة Quality

تضافر الجهود Efforts

انخراط أو مشاركة جميع العاملين Involvement of all employees

الرغبة في التغيير Willingness to change

حلقات الجودة Quality Circles

الانضباط الشخصي Personal discipline

تحسين المعنويات Improve moral

العمل الجماعي (بروح الفريق الواحد) Teamwork

اقتراحات من اجل التحسينات Suggestion for improvement

وتركز فلسفة "كايزن" على التحسين المستمر بحيث ان… "ما نفعله اليوم، يجب ان يكون أفضل من الأمس، وما نفعله غدا يجب ان يكون أفضل من اليوم".

ويكمُن مفهوم كايزن فيما يلي:

عمل دفعة قوية في الأنشطة والجهود المركزة لفترة قصيرة

التحسين المستمر في تدفق العمليات والأنشطة

موجه لحل مشاكل محددة

يركز على منطقة محددة او عملية محددة

يدار من خلال المراجعة اليومية لمدى التقدم

يهدف الى انجاز تحسينات محددة في وقت قصير

حل المشاكل التي تعيق التدفق في العمليات

إزالة الفاقد Eliminate Waste

منهجية التغيير باستخدام كايزن:

التحسين المستمر والتغيير للأفضل

التغيير في موقع العمل (الجمبا Gemba) يرفع القدرات الإبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير.

كل عمل ينفّذ يمكن تحسينه، وكل عملية تتم حالياً، لابد وأنها تحتوي هدراً أو فاقدا (waste) والتقليل أو التخلص من هذا الهدر او الفاقد ينتج قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها.
وتعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات المحور الرئيسي للتغيير من خلال كايزن، ولذلك يعتبر كايزن عملية تحسين مستمرة لا تتوقف.

لابد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير، وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية.

يستخدم مفهوم وتطبيقات كايزن في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة، مهما كان نوعها، لأنها تقوم على مبدأ ان هناك فرصة للتحسين والتطوير.

اقتناع والتزام الإدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير لأنهم المثل والقدوة لباقي العاملين فهم من يضع الأهداف والاستراتيجيات وهم من يوفر الموارد للتحسين.

التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعملاء والمستفيدون احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في أي مؤسسة .

التحسين المستمر لابد أن يظل دائماً مستمراً Endless improvement process.

لابد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير، وخلق الرغبة لديهم في التغيير للأفضل

تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائماً عن الحلول التي تمنع تكرار المشاكل .

البدء بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير، وتدعم التطوير وتذكر أن كل عملية يمكن تحسينها .

يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأية عوامل اخرى من الممكن أن تدعم عملية التغيير، وذلك من خلال إيجاد شعور جماعي بالرغبة في التغيير، وتبادل المعلومات اللازمة وتقدير مشاركات الأفراد وتحقيق النتائج المرغوبة

ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية

الجانب الاجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار أنشطة التعلم جزء اساسي في فلسفة كايزن، حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل اليها بنفسه

العمل بروح الفريق الواحد في محاربة الهدر او الفاقد في المنظمة

استغلال التدريب المركز كوسيلة مباشرة لصنع التغيير والشعور بملكية النجاح

يساعد كايزن على خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج وترغب في صنع التغيير مهما كلف الأمر من جهد.

استخدام منهج نظامي للتغيير يعتمد على ان نعرف من سيتأثر ومن سيستفيد من التغيير، لأن التغيير لن يحدث في منطقة منعزلة بل يجب ان نسعى ليكون التغيير في صالح الجميع ولن يحدث الا بتعاون الجميع.

المحافظة على النجاحات التي تحققت مع الاستمرار في التحسين المستمر، اي التغير للأفضل باستمرار

ويتميز كايزن بما يلي:

يتميز بالتأثير الواضح (Significant large).

يركز على الأماكن الأهم استراتيجيا (Strategically important areas)

يحقق نتائج سريعةresults Speedily Achieved

يحافظ على استمراريتها Sustainable

كايزن - عملية بطيئة لكنها متواصلة Slow.. But Continuous

نقطة الانطلاق لبرنامج كايزن Kaizen's Starting Point:

ينطلق كايزن من الأسس التالية:

ان لا يمر يوم واحد بدون إجراء أي نوع من التحسين، وفي أي مكان او قسم من المنظمة.

أي نشاط اداري يجب ان يؤدي الى زيادة رضا المستهلك – الزبون

الجودة اولا، وليس الربح اولا Quality First,… not … Profit First: تستطيع اية منظمة ان تزدهر اذا كان الزبائن الذين يشترون منتجاتها او خدماتها راضين تماما عنها.

بلورة ثقافة للمنظمة تشجع العاملين على ابداء الاراء والاقتراحات للتحسين

دعم الادارة العليا ومساندتها لجهود التحسينات المستمرة

التحسين المستمر Continuous Improvement

هي تلك الجهود المستمرة والمتطورة التي تقوم بها المنظمة لتلبية الاحتياجات وتخطي التوقعات المتغيرة للزبائن The Continuous, ongoing effort an organization makes to meet and exceed its customers’ changing expectations.

التحسين المستمر: هو عملية تحسين للطريقة التي تعمل بها المنظمة. وهذا يتطلب:

رفع معايير الاداء من خلال تحسين طرائق اداء العمليات التصنيعية increase

زيادة الثبات والمحافظة على مستوى الاداء Consistency of Performance لهذه المعايير. Often.

Improvement = Change

التحسين = التغيير

بعض أوجه التحسين:

  • تحسين خدمات المستهلك

  • تحسين الإجراءآت

  • تحسين تدفق العمل

  • تغيير بيئة العمل

  • تحسين الاتصال داخل النظام

  • تصحيح الأخطاء واستئصال اسبابها

  • تقليص الفاقد الى أدنى حد ممكن

  • التركيز على الانحراف في العمليات والمنتجات Variation

  • أنواع التحسين المستمر Types of Continuous Improvement

  • تحسينات تدريجية "على دفعات صغيرة ومستمرة" Incremental Improvement

  • تحسينات تحويلية (قفزات) Transformational Improvement

  • التحسين المستمر المفضل للمنظمة – (القفزة) الابتكار والتجديد Innovation، Six Sigma، والتحسين التدريجي Incremental (KAIZEN)

  • ويركز كايزن على نوعين من التحسينات:

  • التحسين على المستوى الكبير

  • التحسين على المستوى الصغير او المحدود.

1. التحسينات على نطاق كبير Large-Scale Improvements: هو جذاب، ويؤدي إلى تغيرات كمية في معدل الانتاجية، وتحسينات في الجودة، والفعالية. ومع ذلك فهو من الصعب تنفيذه لانه يشمل جهات عديدة، الانسان والعملية الانتاجية. فالتصميم يجب ان يكون قريبا من الكمال، لان الفشل يؤدي إلى خسائر كبيرة.

2. التحسينات على نطاق صغير Small-Scale Improvements: تكون أسهل وأسرع، وتكون المخاطر قليلة، لان تأثيرها محدود. ويكون التأثير التراكمي للتحسينات الصغيرة المستمرة اكثر ايجابية من تلك التحسينات الكبيرة التي تنفذ لمرة واحدة.

كايزن Kaizen عملية تحسين سريعة يشترك فيها مجموعات عمل من المدراء والموظفين بحيث يعملون كفريق واحد لانجاز الاهداف المحددة سلفا. ويمكن ان تأخذ عملية التحسينات الخطوات التالية:

تحديد المشكلة، اختيار افضل العاملين، وحل المشكلة او تصحيح العيوب في خلال اسبوع او اقل باستخدام ادوات وتقنيات "كايزن". وبالطبع يكون الهدف النهائي هو تخفيض التكاليف، تخفيض الوقت الضائع (Idle time)، تخفيض حجم المكان اللازم للتخزين، القضاء على الفاقد، التركيز على التحسين المستمر.

كايزن عملية مستمرة لا تنتهي، وليس لها حدود. وتقوم على فرضية ان "العاملين الميدانيين يعرفون بشكل جيد ماذا يجب ان يفعلوا". وتقوم الادارة بتفويض العاملين للقيام بالتحسينات المستمرة على المهام اليومية الموكلة اليهم. وبذلك يكون لدى العاملين نوع من الحرية لتحسين اعمالهم بإرادتهم، وبدون تدخل من جانب الادارة. ولا معنى لدى اليابانيين لمصطلح Kaizen، اذا لم يقترن بحرية العاملين في التغيير والتطوير، وفق ما يرونه مناسبا، وبما يخدم مصلحة العمل. وتعني الاستمرارية وفق مفهوم Kaizen التحسين الثابت المستمر، الذي يقوم به اولئك الاشخاص الذين ينفذون المهام، وليس الاداريين.

المفاهيم الأساسية لبرنامج كايزن Kaizen Key Concepts

استخدام دورة ديمنغ للتحسينات المستمرة (Plan-Do-Check-Act)

تحقيق رضا الزبائن من خلال تحسين المنتجات والخدمات المقدمة لهم

الجودة اولا – تحسين جودة المنتجات يخفض التكاليف ويزيد الأرباح

التركيز على احتياجات الزبائن (وتطوير المنتجات التي تلبي هذه الاحتياجات) بدلا من طرح المنتجات في السوق والتمني ان يشتريها الزبائن.

استخدام البيانات والأدوات الإحصائية

السيطرة على الانحراف في العمليات التصنيعية ومنع تكرار حدوثها. واستخدام التساؤلات الخمسة (5W'sWhere, Why, When, What, Who) للوصول الى أسباب المشكلة ومعالجتها، وليس فقط معالجة آثار او نتائج المشكلة.

مبادئ كايزن :

العمليات تخلق النتائج Processes Creates results

بدون تحسين العمليات، لا تتحسن النتائج. يجب التركيز على تحسين واحد او أكثر من المدخلات الخمسة للعمليات وهي – العامل Man، الماكينة Machine، طرق وأساليب الإنتاج Methods، المواد Materials، والبيئة Environment.

التركيز على كامل النظام، بدلا من التركيز على احد الأقسام او الشُعبTotal System Focus Vs. Departmental Focus

عدم توجيه اللوم والحكم على الآخرين Non-blaming and Non-judgmental

تحديد أسباب الأخطاء والمشاكل والعمل على معالجتها وتصحيحها، بدلا من تحديد الأشخاص المخطئين وإلقاء اللوم عليهم.

- ومن المبادئ الأساسية في فلسفة كايزن هي وضع العملاء على راس اولويات المؤسسة

كايزن: العمل المُنمَّط Kaizen: Standardized Work

النمط او المعيار Standard هو أفضل وأسهل وآمن سلسلة من الخطوات Process لإتمام العمل.

والعمل المنمط هو وصف دقيق لانشطة العمل، وبالتحديد الوقت الدوري Cycle Time، Takt Time، تتابع العمل على مهمة معينة، وكذلك الحد الادنى من مخزون من القطع والأجزاء المطلوب لتسيير الأنشطة الإنتاجية بدون انقطاع.

مكونات العمل المنمط هي ما يلي:

Takt Time: ويتم الحصول عليه من خلال قسمة عدد ساعات العمل اليومي على الكميات المنتجة. لذلك فان القضاء على الوقت الضائع، وموازنة خط الإنتاج، سيزيد من حجم الكمية المنتجة يوميا.

الوقت الدوري Cycle Time: ويتم الحصول عليه من خلال طرح أوقات استراحة العاملين (تناول الفطور والغداء) من عدد ساعات العمل اليومي، ووقت اصلاح الماكينات، ووقت الاعداد Setup Time، وقسمة الناتج على الكية المنتجة. ويكون الوقت الدوري عادة اقل من وقت Takt Time.

تتابع العمل Work Sequence: تتابع خطوات العملية التي تؤدى من قبل العاملين

المخزون تحت التشغيل Work In Progress: كلما كان بكميات قليلة احتاج إلى مساحة اقل.

بعض المفاهيم الخاطئة عن كايزن:

  • ان كايزن هو للعاملين على خطوط الانتاج، وليس للاداريين

  • ان كايزن هو التحسينات الصغيرة فقط

  • ان كايزن هي اية تحسينات يتم تنفيذها

  • متى نقول اننا قد نفذنا برنامج كايزن:

  • عندما عمل تحسينات كبيرة

  • عند استخدام موارد قليلة من المال والوقت

  • عندما يتم القضاء على كل مشاكل الاختناقات في موقع العمل

  • عند المشاركة الفعلية للادارة

  • نظام اقتراحات كايزن Suggestions System Kaizen

وهو جزء من نظام الادارة الذي يهدف الى تعبئة وانخراط جميع العاملين لتنفيذ برنامج كايزن. ويعتبر مجموع اقتراحات العاملين معياراً Criterion لتفاعل العمال مع رؤسائهم. وتشجع الادارة اليابانية العاملين على توليد اعداد كبيرة من الافكار والاقتراحات، وتعمل جاهدة لتنفيذ هذه الاقتراحات. كما تقوم الادارة على مكافاة العاملين على جهودهم للتحسين والتطوير. وتعتبر حلقات الجودة افضل مثال على ذلك.

ويركز كايزن على تحسين العمليات (سلسلة من الانشطة المترابطة التي تحول المدخلات الى مخرجات) اكثر من تركيزه على تحقيق نتائج معينة.

التصنيع المرن او الرشيق Lean Manufacturing :
هو التصنيع الخالي من الفاقد أو المخرجات غير المرغوب فيها. وهذه المخرجات أو الفواقد تنقسم إلى سبعة أنواع رئيسية وهي
:

  • الفاقد بسبب فرط الإنتاج Overproduction

  • الفاقد بسبب المخزون الكبير الزائد عن الحاجة Unnecessary Inventory

  • الفاقد بسبب عيوب في المنتج Defects

  • الفاقد في حركة العاملين غير الضرورية داخل المنشاة Unnecessary / Excess Motion

  • الفاقد بسبب العمليات الزائدة عن الحاجة أو العمليات غير السليمة (Over-Processing  (Inappropriate Processing

  • الفاقد بسبب الانتظار او التأخير وإضاعة الوقت Waiting

  • الفاقد بسبب نقل ومناولة المواد والمنتجات  Transport

وتشمل منهجية تطبيق أسلوب التصنيع المرن التخلص من الفواقد بكافة أشكالها والتحسينات المستمر للعمليات في المؤسسة، وأن يركز رؤساء المنظمات ومدرائها على القيمة الفعلية للعمليات الإنتاجية التي تتم في مؤسساتهم، والتأكد من ان كل ما تقوم به المؤسسة من خطوات إنتاجية أو عمليات إدراية أو ما تتخذه من قرارات تؤدي في نهاية المطاف إلى زيادة في قيمة المنتج الذي تصنعه أو الخدمة التي تقدمها drives out the waste from all operations in an organization, both in manufacturing and administrative functions. ولا تعني زيادة القيمة للمنتج رفع سعره بالنسبة للمستهلك، وإنما زيادة في جودته، وتخفيض سعره الى أدنى حد ممكن، بحيث يحصل المستهلك على منتج بجودة عالية وبسعر معقول، وتكون النتيجة زيادة رضا المستهلك.

مبادئ التصنيع المرن:
هناك بعض المبادئ التي تميز الإنتاج المرن وهى:
1. مستوى ممتاز من الجودة ومن أول مرة Do it right from the first time، السعي الحثيث من أجل الوصول إلى نقطة الصفر في أعداد الخلل والعيوب التصنيعية. والكشف عن المشاكل والمعضلات في أماكنها، وقبل انتقالها الى المرحلة التصنيعية التالية.
2. التقليل من الهدر إلى أقصى درجة، والتخلص من جميع العمليات التي لا تؤدي الى زيادة لقيمة للمنتج، مع الاستفادة القصوى من الموارد المالية والبشرية والرأسمالية .
3. التطوير المستمر – تقليص النفقات، وتحسين الجودة، وزيادة الإنتاجية ومشاركة المعلومات

4. نظام السحب Pull System – - الانتاج حسب طلب الزبون A method of controlling the flow of resources by replacing only what has been consumed. ونظام الدفع Push System - يتم الإنتاج حسب جداول او توقعات الطلب من ناحية الزبون Resources are provided to the consumer based on forecasts or schedules.

5. المرونة Elasticity – قابلية إنتاج منتجات مختلفة أو منتجات ذات مواصفات مختلفة بسرعة ومن دون الحاجة إلى التضحية بالكفاءة الإنتاجية بإنتاج كميات أقل.
6. بناء علاقة طويلة الأمد مع المرودين للمواد Suppliers of Materials والحفاظ عليها

التحسين في موقع العمل Gemba Kaizen

يتم تنفيذ تقنيات كايزن أساسا في جمبا - Gemba مكان العمل، وهو المكان الحقيقي الذي تتم فيه الانشطة الانتاجية، والتي بامكانها جعل المنظمة تؤدي اعمالها بشكل افضل. جمبا كايزن هي منهج منتظم لتحديد Identifying وتخفيض Reducing وازالة Eliminating الهدر Muda، وعدم الاتساق في العملية التصنيعية Mura، والإجهاد Muri.

وتعني جمبا باليابانية "المكان الذي تحدث فيه جميع الانشطة"، وبعبارة اخرى، "المكان الذي تتولد فيه القيمة". وفي الصناعة التحويلية، فان جمبا Gemba هي موقع العمل (Work Place) Shop floor، الذي تصنع فيه المنتجات. لهذا فان جمبا كايزن تعني اجمالاً التحسين المستمر في موقع العمل أو العمليات. وأساس كايزن ان كل نشاط يضم عملا مفيدا وآخر غير مفيد، والعمل غير المفيد، يسمى الفاقد، وهو الذي لا يعطي قيمة، ويركز جمبا كايزن التخلص من كل فاقد موجود في موقع العمل.

الغاء الفاقد Waste Elimination:

الفاقد muda هو:

- أي شيء لا يضيف قيمة للمنتج او الخدمة في أي نشاط، سواءً أكان صناعي او غير صناعي Anything that doesn't add value to the product or service in any activity, whether manufacturing or non-manufacturing

- أي شيء لا يساعد على خلق مطابقة لمواصفات ومتطلبات الزبون Anything that doesn't help create conformance to the customer's specifications

أي شيء لا يكون الزبون مستعدا للدفع مقابله Anything your customer would be unwilling to pay you to do

الفاقد: أي نشاط لا يضيف قيمة للمنتج:

النشاط = العمل + الفاقد  Activity = Work + Waste

النفقات = التكلفة + الفاقد Expenditure = Cost + Waste

وهكذا فان لكل نشاط نفقة، ولكل عمل تكلفة مرتبطة به. فأي انفاق على الفاقد هو هدر للموارد، ويشكل خسارة للمؤسسة.

ويتواجد الفاقد في شكلين: فاقد ظاهر Obvious waste، وفاقد مخفيHidden waste. الفاقد الظاهر يمكن التعرّف عليه بسهولة. مثال على ذلك: المنتج التالف او المعيب، المخزون الزائد عن الحاجة، التوازن غير السليم لخط الإنتاج، اجتماعات غير منتظمة، الاستخدام الزائد للورق في الأعمال، الإنتاج أكثر مما هو مطلوب، الاستهلاك الزائد للطاقة.

اما الفاقد المخفي، فيشير الى العمل الذي يكون ضروريا وفق طرق الإنتاج الحالية، ويمكن الغاءه اذا تم تطبيق طرق متطورة للإنتاج. مثال على ذلك: التصميم غير الجيد، المناولة غير المناسبة، المخزون الزائد، الترتيب الداخلي السيئ للمصنع، العمل الزائد عن الحاجة.

الفاقد يتواجد في جميع الأعمال وفي جميع المستويات في المنظمة

لذلك، فكلما قل حجم الفاقد، زاد رضا المستهلك (بسبب تأثير الفاقد على الجودة، التكلفة، وتسليم المنتجات والخدمات في الوقت المناسب).

إدارة الفاقد:Waste management
تهدف إدارة الفاقد إلى التخلص من الفواقد في كل جوانب العمل، بما في ذلك علاقات العملاء، وتصميم المنتج، وشبكة الموردين، وإدارة المصنع. وتتمثل الأهداف بصورة عامة في:

- استخدام جهود بشرية أقل

- تخفيض حجم المخزون

- تقليص حجم المساحات

- تقليل زمن الإنتاج: انتاج ما هو مطلوب في اقصر فترة زمنية ممكنة وبأقل الموارد

- إنتاج سلع وخدمات عالية الجودة، بأفضل كفاءة اقتصادية ممكنة وباستجابة عالية لطلبات العملاء.
وتوجد ثلاثة انواع من الفاقد تبدأ بحرف المميم 3M وهي (Muda, Mura, Muri)

1. مودا Muda

Muda = any wasteful activity or any obstruction to smooth flow of an activity

Muda = Waste

- هو ذلك النشاط الذي يستوعب الموارد Absorb resources، ولكن لا يولد أي قيمة، بل يضيف تكلفة.

- الفاقد او الهدر، هو أي نشاط متبدد او أي شيء يعيق التدفق السلس للانشطة، ولا يضيف قيمة الى المنتج النهائي.

مسببات الفاقد Waste Causes

الترتيب او التصميم الداخلي غير الجيد للمصنع Plant Layout Design

الوقت الطويل الذي يصرف لتهيئة الماكينات للعمل Excessive setup times.

عدم كفاءة العملية الإنتاجية Incapable process

عدم عمل صيانة وقائية للماكينات والمعدات Preventive maintenance

العمل يتم بطريقة غير مسيطر عليها Uncontrolled work method

الافتقار إلى التدريب

ضجر وعدم اكتراث العاملين Boredom

عدم التخطيط او جدولة الانتاج

التنظيم غير الجيد لمكان العمل

الافتقار إلى المورد الجيد

غياب المحاسبية Accountability

انتاج سلع ذات عيوب

التصميم غير الجيد للمنتج

طرق الانتاج غير السليمة

اعمال لا تضيف أي قيمة للمنتج، وانما تزيد التكلفة فقط

2. مورا Mura :

هي عدم الاتساق او التقلب وعم الثبات في النظام:

Mura = In consistence i es in the system

يحدث في بعض الاحيان

يحدث في بعض الامكنة

يحدث لبعض الناس

يكون جيدا في جانب، وغير جيد في جانب اخر

3. موري Muri:

Muri = Physical Strain

هي الإجهاد والتعب الجسدي:

كثرة الانحناء او الالتواء في العمل

الدفع بقوة اوزان ثقيلة

رفع احمال ثقيلة

تكرار عمل متعب

كثرة المشي او الحركة بلا فائدة

خطوات كايزن Kaizen Steps

1. تحليل العمليات القائمة Analyze existing processes

2. تحدد مناطق المشاكل Identify problem areas

3. اقتراح التغييرات المطلوبة Propose changes

4. توقع ألأثر الذي من الممكن ان يحدثه تنفيذ التغيرات Predict the impact of changes

5. تنفيذ التغييرات المطلوبة Implement changes

أدوات كايزن لحل المشاكل Kaizen Problem-Solving Tools

أ) مخطط هيكل السمكة Fishbone Diagram :

وهي طريقة لتحليل ظاهرة معينة مثل الأعطال أو عيوب العمليات نسبة للقواعد ويستخدم مخطط السبب والنتيجة في اكتشاف الاسباب الحقيقية للمشكلة بطريقة منظمة، ويبين مخطط السبب والنتيجة العلاقة بين نتيجة ما (مشكلة ما) وجميع الاسباب المحتملة المؤثرة فيها.

ترسم مخططات السبب والنتيجة لنعرض بوضوح الاسباب المختلفة التي تؤثر على العملية، وذلك من خلال تصنيف الاسباب وتبين العلاقات فيما بينها، وفي الغالب، يكون لكل نتيجة بضع فئات رئيسية من الاسباب. ويمكن تلخيص الاسباب الرئيسية وتصنيفها في اربعة فئات يطلق عليها الميم الاربعة 4 Ms، لان أسماءها جميعا تبتدئ بحرف (M) وهي: Manpower, Machinery, Methods, Materials.

وفيما يلي خطوات التحليل:

1) تحـديد ووصـف الـظـاهــرة من خلال دراستها موقعـياً.

2) تحـري القواعد الطبيعية، وذلك بوصف كيفية وميكانيكية حدوثها.

3) تحديد وتعريف الحالات التي تتسبب في حدوث المشــكلــة.

4) تحري العلاقة بين الحالات الناشئة في الخطوة السابقة ومدخلات الانتاج

5) تحديد الحالات المثلى بناء على الحالات الفعلية والرسومات والمقايـيس، وذلك لكل عامل مؤثر في حدوث المشكلة.

6) تحري طريقة القياس: وذلك بإيجاد أكثر الأساليب وثوقا لقياس الفجوة بين الحالات المؤثرة والقيم المثـلى لها.

7) تحديد وتعريف أوجه القصور: وذلك بوضع كل العوامــل التي تحـيد عن القـيم المثلى في قائمة بالإضافة إلى أية نقاط خلل أو عيوب ثانوية يتم اكتشافها.

8) إعداد وتنفيذ خطة التحسين، وذلك لتصحيح ومعالجـة القصور ومنع تكرار حدوثه.

ب) التحليل التسلسلي (لماذا- لماذا؟  (Why-Why Analysis -:

وهو عبارة عن تسلسل تفرعي يبدأ بالإجابة على السؤال الأول وينتهي عـند السبب الجذري للمشكلة، وتطبق على الأعطال والعيوب غير المزمنة، حيث يتم تجزئة المشكلة الرئيسة إلى ظواهر فرعية، وصولا في كل مرة إلى نتيجة، إلى أن تستنفذ كل الإجابات المنطقية.

 

ج) دورة ديمنغ Deming Cycle

تُستخدم دورة ديمنغ Deming Cycle - (Plan-Do-Check-Act): وهي عجلة ديمنغ للتحسينات الحلزونية المستمرة Continuous improvement spiral تتكون من اربعة مراحل اساسية متتابعة ومتكررة للتحسين المستمر، ويجب ان نسير خلالها حتى نستطيع حل المشكلة التي نواجهها - From "problem-faced" to "problem-solved".

وهذه المراحل الأربعة هي:

- خطط Plan

- اعمل Do

- راجع Check

- اتخذ الإجراء (طبّق) Act

وكانت فكرة Plan-Do-Check-Act قد طورت من قبل الاحصائي الرائد والتر شيوارت وسميت باسم "دورة شيوارت Shewhart Cycle". وقد طورت بشكل فعال في سنوات الخمسينات على يد د. ديمينغ Deming، وعرفت فيما بعد باسم "عجلة ديمينغ Deming Wheel"، او دورة ديمنغ.

وتستخدم دورة ديمنغ لتنسيق الجهود من اجل التحسينات المستمرة في المنظمة. وتؤكد على ان برامج التحسينات يجب ان تبدأ اولا بالتخطيط الجيد، الذي ينتج عنه

كيف نستخدم عملية ديمنغ Plan-Do-Check-Act عملية ديمنج (Deming Process): التخطيط، العمل، المراجعة، التصحيح، وهي عملية لتحليل وحل المشكلات.

1. خطط Plan

تحديد الاسباب الرئيسية للمشكلة، ومن ثم عمل خطة لاجراء التحسينات المطلوبة، وبعد ذلك طرح الأفكار والاقتراحات لحل تلك المشاكل. ويتم ذلك باستخدام (مخطط التدفق، قاعدة باريتو 80/20، مخطط السبب والنتيجة، العصف الذهني، 5W's Where, Why, When, What, Who)

o وضع جميع المشاكل التي تواجهها المنشأة في قائمة وترتيبها وفقا للأولوية، ويتم اختيار المشكلة الأكثر الاهمية لحلها.

o توضيح خلفية هذه المشكلة، ولماذا اختيرت دون غيرها

o تحديد المواضيع التي ستنجز والمدة المطلوبة لحل المشكلة

o جمع البيانات (المضلع التكراري، وخرائط السيطرة)

o تحليل البيانات والتحقق من الأسباب الحقيقية، ثم إيجاد أكثر الأسباب احتمالاً لحدوث المشكلة.

تحديد الاسباب (مخطط تدفق العمليات، ومخطط السبب والنتيجة)

انتقاء الاسباب المحتملة (قاعدة باريتو، ومخطط الانتشار)

o فصل السبب الحقيقي عن الأسباب الثانوية.

محاولة حل المشكلة (مخطط السبب والنتيجة)

اقتراح الافكار والاجراءات التصحيحية لحل المشكلة

o إعطاء الاهتمام الكافي لحل المشكلة الحقيقية

2· اعمل افعل Do

تنفيذ التغييرات اللازمة لحل المشكلة بشكل متدرج او صغير، وهذا يقلل إلى الحد الأدنى من الإرباك والانقطاع في الأنشطة الروتينية، بينما يتم الفحص والمراجعة للتأكد ما إذا كانت التغييرات فعالة ام لا. ويتم ذلك من خلال:

o عمل تغيرات على مستوى صغير في البداية لتجربتها

o تدريب الأعضاء المكلفين لتنفيذ الطرق الجديدة المقترحة

o تنفيذ الإجراءات التصحيحية المحددة

o جمع المعلومات لتحديد فعالية الإجراءات التصحيحية

o قياس نتيجة الأداء

3. راجع CHECK (خارطة السيطرة، قوائم المراجعة، مؤشرات الاداء الرئيسية)

التأكد ما إذا كانت التغيرات الصغيرة او التجريبية قد حققت النتائج المرغوبة أم لا، من خلال:

- عمل تقييم – مقارنة البيانات قبل وبعد الإجراءات التصحيحية

- ملاحظة الفرق بين الهدف المتوقع Expected target والانجاز الحقيقي للخطة.

- تحدد الفجوة بين النتائج المطلوبة والنتائج الفعلية الإجراءات التصحيحية اللازمة.

- فحص آثار او نتائج التغييرات (مخطط باريتو، المضلع التكراري، وخرائط السيطرة)

- مراقبة النتائج للتيقن من ان التغييرات الجديدة تعمل كما هو مخطط لها

- تقييم القياسات وعمل تقرير عن ذلك لصانعي القرار (او المدير التنفيذي)

4. اتخذ الإجراء المناسب (التطبيق) Act

يتم تبني التغييرات التي أجريت اذا حققت النتائج المطلوبة، واتخاذ الإجراءات المناسبة لتنفيذ التغيرات على مستوى اكبر. وهذا يعني جعل التغيرات جزءاً روتينياً من نشاط المنظمة. وتُحدد الفجوة بين النتيجة المطلوبة والنتيجة المتحققة، وتبيان ما اذا كانت هناك حاجة لاتخاذ إجراءات تصحيحية جديدة. وتشمل هذه المرحلة على ما يلي:

مراقبة وإعادة تقييم العمليات التي تم تنفيذها

البحث عن المشاكل الثانوية المتواجدة ومحاولة حلها

تحديد الخطط المستقبلية

العمل على الاستفادة القصوى من التغييرات

وضع المعايير للعملية الجديدة، وعمل التدريب اللازم.

تقرير نوعية التغيرات المطلوبة لعمل المزيد من التحسين للعملية

اتخاذ الإجراء المناسب في حالة لم تُحرز النتائج المطلوبة

عمل تغيرات على مستوى اكبر في حال نجاح التغييرات الصغيرة

تكرار الدورة لمرة ثانية وثالثة ... وهكذا بشكل مستمر Never Ending Cycle

في حالة عدم نجاح التغييرات يتم تخطي مرحلة Act، والعودة الى المرحلة الاولى Plan، ومحاولة الإتيان بأفكار جديدة لحل المشكلة، ويتم عمل الدورة PDCA مرة ثانية. واذا لم تتحقق النتيجة المرجوة، يتم اعادة الدورة مرة ثالثة، مستفيدين من الأخطاء التي وقعت في الدورات السابقة.

بهذا تكون دورة ديمنغ Deming Cycle قد اكملت دورتها، وتم حل المشكلة. تبدا بعد ذلك الدورة الثانية من مرحلة التخطيط لحل مشكلة اخرى ... وهكذا.

 

المبادئ التي يقوم عليها كايزن:

Not a single day should go by without some kind of improvement

being made somewhere in the company

1. يجب أن لا يمر يوما واحدا دون إجراء أي تحسينات – مهما كانت ضئيلة- في أي مكان من المؤسسة

2. لا يوجد أي شيء لا يمكن تحسينه، فكل شيء يمكن تحسينه بل ينبغي تحسينه

3. بدلا من أن تنتقد، اقترح أي تحسينات

4. أي نشاط للإدارة ينبغي في النهاية ان يؤدي الى زيادة رضا الزبائن

5. توقع رغبات وتفضيلات الزبائن وحاول توفيرها في الحال

6. الجودة اولا وليس الربح اولا، فأي مؤسسة يمكن ان تزدهر فقط اذا كان الزبائن راضين عن منتجاتها وخدماتها

7. العمل على بناء ثقافة مؤسسية بحيث تشجع الفرد على الاعتراف بوجود مشاكل، وان يقترح الحلول المناسبة لها.

الفواقد الثمانية The Eight Types of Wastes:

1. الفاقد بسبب فرط الانتاج  Waste of Overproduction - Producing larger quantities than needed : الإنتاج أكثر من الكميات المجدولة (او المطلوبة). فإنتاج سلع لم تقدَّم طلبيات ٌ لها يستدعي زيادةَ عدد العاملين وتكلفة التخزين والنقل. وقد اعتبر "مساكي إماي" Masaaki Imai " الفاقد بسبب فرط الانتاج هدراً أساسياً، لأنه يتسبب في حدوث هدر في المناطق الاخرى من العملية الإنتاجية Overproduction is the central evil that leads to waste in other areas of the production process."

الأسباب والنتائج:

- انتاج كميات كبيرة واكثر من المطلوب او حجم الطلب المتوقع.

- المخزون من السلع الجاهزة، المناولة والتخزين، ضياع المكان، تلف المنتجات والتكاليف غير المباشرة المصاحبة لذلك.

- جعل الماكينات تنتج اكثر من اللازم، لان لديها طاقات انتاجية فائضة .Surplus Capacity

- التخطيط السيئ، والتنبؤ غير السليم بحجم الطلب المتوقع، وغياب الرقابة على الجودة.

- انتاج كميات كبيرة على احد خطوط الانتاج او في إحدى العمليات الانتاجية، مع تجاهل السرعة التي يتم بها الانتاج على خطوط الانتاج او العمليات الاخرى (عدم توازن خطوط الانتاج).

2..الفاقد بسبب المخزون الكبير الزائد عن الحاجة excessive inventory - Stock on Hand-Excess product that cannot be immediately consumed

وهذا يعني الزيادةَ في المواد الأولية أو في السّلع، المصنّعة التي لم تستهلك في الحال إذ إن ذلك قد يؤدي إلى طول بقائها الى تعطلها وتلفها او تعرضها لبعض العيوب، فضلاً على نفقات نقلها وتخزينها. ثم إن زيادة حجم المخزون يعني تجميد راس مال كبير غير مستغل)

الأسباب والنتائج:

- الاحتفاظ بكميات كبيرة من المنتجات الجاهزة، والمواد الخام، والمخزون تحت التشغيل Work-in-process . Stocking items not immediately needed

- تعطل راس المال المستثمر في المواد والسلع الجاهزة Tie up valuable capital، بحيث يتعذر استثماره في إغراض اخرى.

- الاستثمار الزائد في المخزون Over-investing for required output.

- تلف السلع والمواد بسبب سوء التخزين Goods deterioration

يحتل المخزون الزائد مساحة كبيرة من المصنع Take up space in the factory.

السلع والمواد تحتاج إلى مناولة إضافية Goods need extra handling

يحتاج المخزون الكبير إلى معدات وتسهيلات إضافية، مثل المخازن، Warehouses، رافعات شوكية Forklifts، وقوى عاملة Manpower.

3..الفاقد بسبب عيوب في المنتج Producing defective products- وهي المنتجات التي لا تتطابق مع المواصفات الموضوعة، حيث ينتج عن ذلك ضياع المواد والعمل المبذول فيها. فإنتاج منتجات "معيبة Defected"، أو اعادة إصلاحها Reworked، او التخلص منها كنفايات Scrap بسبب العيوب، كل هذا يعني فقد قدر كبير في المال والجهد والوقت.

الأسباب والنتائج:

- عدم مطابقة السلع المنتجة لمواصفات ومتطلبات المستهلك Not meet customers specification or requirements.

- اصابة المنتجات باضرار (كالكسر او العطب) اثناء العمليات التصنيعية

- اعادة تصنيع او تصويب العيوب في السلعة المنتجة Rework، او اعادة تدويرها Recycle، او التخلص منها Dispose.

- التأخير في تسليم الطلبيات للزبائن

- زيادة تكاليف الانتاج

- تغيير او تعديل تصميم المنتج بناءً على طلب المستهلك

- وجود خلل في عمليات وطرائق الانتاج، وفي مناولة المواد والمنتجات

- عدم جودة المواد المستخدمة في الانتاج

- التفتيش والرقابة العشوائية على المواد والمنتجات Random Inspection

- التدريب غير الكافي للعاملين Inadequate Training of Operators

عدم اهلية او كفاءة الماكينات Machine Incapability

- خسارة المواد والاجزاء

4. الفاقد في حركة العاملين غير الضرورية داخل المنشاة Waste of excessive motion - كذهاب العامل الى دورة مياه تقع في مكان بعيد actions of people that do not add value to the product، وكذلك الحركة غير الضرورية التي يقوم بها العامل على خط الانتاج، كالبحث عن قطع غيار أو عُدَدٍ وغير ذلك، او تأديته حركات غير ضرورية في أداء العمل، والتي لا تضيف أي قيمة للمنتج Not working according to the best work standards.

الأسباب والنتائج:

- الترتيب الداخلي السيئ للماكينات والمعدات والتسهيلات في المصنع

- حركات غير ضرورية ومجهدة او غير فعالة للايدي او اية اجزاء اخرى من الجسم خلال اداء العمل، والتي هي بطبيعتها حركات متكررة.

- اعمال البحث، والاختيار، والوضع، والتفتيش، والتخطيط، والامساك …الخ اثناء العمل تضيع الوقت، وتزيد من اجهاد وتعب العامل

- العمال يعملون بمستوى اقل من معدل الاداء اليومي المفروض ان يعمل عنده العامل.

- عمالة فائضة عن الحاجة Excess personnel   اي بطالة مقنعة Masked unemployment

- عدم وضع المواد والاجزاء خلال عملها نقلها في الاماكن المخصصة لها على خطوط الانتاج لاجراء العمليات التصنيعية عليها.

5. الفاقد بسبب المعالجة الزائدة عن الحاجة أو العمليات غير السليمة Waste in processing (القيام بخطوات غير ضرورية، او القيام بأعمال غير منتجة Processing work that isn’t needed وهذا يتجلى في اتخاذ خطوات غير ضرورية في تصنيع المنتَجProducing products with more functions than necessary ، وفي المعالجات غير الفعالة، بسبب التصميم غير الجيد للمنتَج poor process design وهذا يسبب عيوباً في الإنتاج، وضياع للوقت

الأسباب والنتائج:

- العمليات الزائدة Over-processing ، او غير الملائمةProcesses Inappropriate: غير ضرورية، ولا تضيف أية قيمة للمنتج.

- رداءة التصميم او طريقة الانتاج غير السليمة تؤدي إلى فقدان ساعات العمل البشري، المواد الخام، الطاقة … وغيرها

- الخطوات غير الضرورية في العملية التصنيعية سيتطلب مهل زمنية اطول Longer Lead Time، وقوى عاملة اكثر، وهي تزيد التكلفة ولا تضيف أية قيمة للمنتج Non-value added.

- عدم المحافظة على الماكينات ومتابعة اجراءات الصيانة عليها، مما ينتج عن ذلك عدم قدرة الماكينات على العمل وفق امكانياتها الفنية المصممة.

- فشل عملية التناسق او التزامن في العمليات Failure of synchronize the process.

6. الفاقد بسبب الانتظار او التأخير وإضاعة الوقت Waste of Waiting or Delay وهذا يحدث عندما تكون مهمة العامل مجرد مراقبة آلة مؤتمتة، أو الوقوف جانباً بانتظار عُدّةٍ أو قطعة غيار أو غيرها، أو عندما لا يوجد للعامل ما يعمله بسبب وجود مخزون زائد من السلع التي ينتجها ، أو بسبب تعطل آلة، وغير ذلك Having idle machinery and breakdowns, taking too long for setup.

الأسباب والنتائج:

- توقف العامل عن العمل

- اختناقات في العمل والناجمة عن انتظار تحرر الماكينة لاتمام العمليات التصنيعية على المواد والاجزاء تحت التشغيل، وذلك لعدم توازن خط الانتاج Line Imbalance

- النقص في المواد والاجزاء

- عدم انتظام تدفق المواد من المخازن إلى خطوط الانتاج

- تكرر تعطل الماكينات والمعدات والاجهزة، بسبب الاهمال وعدم اجراء عمليات الصيانة اللازمة عليها machine downtime.

- الحاجة إلى وقت طويل لتهيئة الماكينات واعدادها للعمل Longer set-up time.

- العامل يقوم باعمال رقابة لا داعي لها (مثل الرقابة على ماكينة تعمل بشكل مؤتمت Full-automated Machine).

- التأخر في وصول او استلام المواد

- عدم التوازن في خطوط التحميل Imbalance in line loading.

- رفض المنتجات من قبل الزبائن Rejects by customers.

7. الفاقد بسبب نقل ومناولة المواد والمنتجات Transportation – Waste of handling and transport, waste involved in the movement and transportation of units وهذا يحدث عند قطع مسافات طويلةٍ في العمل أو في نقل المواد أو قطع الغيار أو السلع المصنَّعة من والى أماكن التخزين.Moving the product from where it was produced to where it is needed

الأسباب والنتائج:

- النقص في اعداد الناقلات، الرافعات الشوكية، واحزمة النقل اللازمة لنقل المواد والمنتجات

- رداءة التخطيط الداخلي للمصنع يجعل الاشياء تنقل عدة مرات

- تعطل في وسائل النقل، او انها ليست في حالة جيدة In good condition

- انظمة النقل ومناولة المواد غير المناسبة، تسبب التأخير في نقل المواد او الاجزاء من محطة انتاجية إلى اخرى، لاتمام العمليات التصنيعية عليها.

- النقص في اعمال الصيانة لتسهيلات المواصلاتFacilities Transport سيسبب التأخير Delay في عمليات المناولة للمواد والاجزاء المطلوبة.

- تحريك او نقل المنتجات والاشياء من مكان إلى اخر بصورة متفرقة او بمجموعات صغيرة Small Lots، وبمجهود كبير Greater Efforts.

8. كما يمكن ان يضاف الى قائمة الفواقد، الفاقد في "عدم استغلال الأفكار الإبداعية للعاملين The waste of not utilizing the creative talents of people . فإن عدم الإنصات للعاملين، والاستماع الى آرائهم، وعدم إشراكهم في أنشطة المؤسسةLack of employee involvement وايجاد الحلول للمشاكل Employees are not involved in finding solutions and opportunities to improve processes، قد يفوّت على المؤسسة فرصة تزويدها بالأفكار والمبادرات الإبداعية لهؤلاء العاملين، والتي من الممكن أن تساهم في نمو تطور المؤسسة، وهذا بحد ذاته يعتبر من الفواقد الكبيرة للمؤسسة. كما يعتبر من الفواقد اسناد بعض الاعمال البسيطة الى موظفين من ذوي المهارات العالية، بينما لا تتطلب هذه الإعمال اية مهارات خاصة للقيام بها.

(Under load work: Employing people for jobs that can be assigned to less skilled people)

آليات التخلص من الفاقد:

فهم الفاقد Understanding Waste: تشخيص وإزالة الفاقد، يعتمد على فهم ومشاركة جميع العاملين. لذلك فان التنفيذ الناجح لكايزن، يتطلب تدريب جميع العاملين على تشخيص وإزالة الفاقد من أمكنة عملهم. ويمكن استخدام رباعية او دورة ديمنغ -Deming Cycle (PDCA)، وتحليل السبب والنتيجة Root Cause analysis او مخطط هيكل السمكة Fishbone Diagram، الأدوات الاحصائية للسيطرة على الجودة Quality Statistical Tools، والعصف الذهني والتفكير الجماعي، مخطط باريتو Parito Graph.. وغيرها، للتعرف على اسباب الفواقد، ووضع الحلول المناسبة لها

منع الخطأ Mistake proof: الإنسان من طبيعته أن ينسى وان يخطئ فعلينا تصميم الأشياء بحيث تصبح فرص خطئه معدومة.  علينا أن نمنع الخطأ من الحدوث أصلا فلذلك فعلينا تطوير الماكينات وأنظمة العمل بما يمنع حدوث خطأ سواء من الإنسان أو الماكينة، من اجل القضاء المشاكل من جذورها او قبل حدوثها

تطبيق برنامج السينات الخمس (Five S): وهو برنامج من خمس خطوات لتنظيم مكان العمل، وتشمل: التصنيف والترتيب وتنظيف أماكن العمل وأدوات العمل، والتنميط والتدريب. يساعد هذا البرنامج على تكوين بيئة أفضل للعمل، ويصبح الوصول إلى الأدوات والمعلومات أمرا يسيرا وسريعا، ويكون الموقع مكانا جيدا للعمل وآمنا في نفس الوقت، ويحافظ على سلامة العاملين. ويفيد البرنامج في تقليل الفاقد في الوقت، والحركة، ويقلل من المنتجات المعيبة. كما يساعد التنظيف اليومي للماكينات على اكتشاف الأعطال المحتملة للماكينات قبل حدوثها.

وضع معايير قياسية للعمل (تنميط العمل) Standardize work: وضع معايير قياسية للعمل يجعل كل المشغلين يستخدمون أفضل أسلوب للتقليل من الفاقد، وتكون هذه المعايير هي الأساس لتطوير العمل، حيث تساعدنا على تقليل المتغيرات في عملية التشغيل. ويتم تعديل هذه المعايير عند توصلنا إلى طريقة أفضل للأداء، وبذلك نتمكن من تطوير أداء كل العاملين، وتقليل الفاقد..

التبسيط Simplification: التبسيط يظهر في البحث عن الأسباب الحقيقية للمشاكل، من خلال دراسة المشاكل والبحث عن المشاكل البسيطة وحلها قبل أن تتحول إلى مشاكل معقدة.

التعاون المتميز Outstanding Cooperation: لا يمكن أن تعمل هذه السياسة إلا في جو من التعاون بين الأقسام المختلفة والمستويات المختلفة. في هذا النظام الكل في مركب واحد والكل يتعاون للتطوير وتقليل الفاقد. لذلك تحرص المؤسسات على غرس قيم التعاون بقوة فالكل يشترك في حل المشكلات والأساس هو تحسين العملية الإنتاجية وتلافي الخطأ وليس البحث عن المخطئ.

احترام العاملين:Respect of Employees إن تقليل الفاقد لا يمكن أن يعمل إلا في جو من الاحترام والثقة المتبادلة، فهذا النظام مبني في جوهره على العمل الجماعي. لابد أن يكون دور المديرين هو دعم العاملين في موقع الإنتاج، وإشعارهم بقيمتهم وأهميتهم للمؤسسة. في هذا الجو الودي من الاحترام المتبادل بين الرؤساء والمرؤوسين، يمكن للعامل أن يخلص في عمله، وان يأتي بأفكار إبداعية، ويعمل على تطوير العمل نحو الأفضل.

تطوير العمليات لتقليل الفاقد: The development of processes to reduce waste سياسة تقليل الفاقد دائما تنظر إلى تطوير العمليات وتحليل مشاكلها. من خلال إعادة النظر في العملية الإنتاجية أو الإدارية لحل المشاكل وتقليل الفاقد ومنع الخطأ..

موقع العمل Workplace: تعطي سياسة تقليل الفاقد أهمية كبيرة لزيارة المديرين والمهندسين لموقع العمل بشكل مستمر لتقديم الدعم لكافي لخطوط الإنتاج وللاطلاع على المشاكل على الطبيعة. ويتم تفويض العاملين والمشرفين على خطوط الإنتاج في اتخاذ قرارات كثيرة دون الرجوع إلى المستويات الأعلى، فيمكنهم إيقاف خط الإنتاج عند وجود أو توقع خطأ في الجودة، ويمكنهم دراسة المشاكل واقتراح الحلول وتنفيذها.

خفض وقت الإعداد  Reduce Set Up Time: وهو خفض الوقت اللازم لتهيئة الماكينة لاداء العمليات الانتاجية، سواءاً اكان ذلك قبل البدء بالعمل، او خلاله لاستقبال عمل جديد. كما يجب تخفيض الوقت اللازم لتغيير العملية الإنتاجية من نظام معين الى آخرChangeover Time ، مما يؤدي الى زيادة الطاقة الإنتاجية، وتقليل المخزون، وتقليل المهل الزمنية Lead times.

خفض المخزون تحت التصنيع (مخزون غير تام التصنيع) Reduce Work in Process: وهو المخزون من المواد أو الأجزاء التي مرت بمرحلة الإنتاج الأولي ولم تمر بالأخيرة. خفض هذا المخزون هو امر أساسي في فلسفة سياسة تقليل الفاقد كما تم توضيحه بالتفصيل في الفقرة السابقة وفي المقالة السابقة لما له من أثر في تغطية مشاكل الإنتاج ولكونه عبارة عن مال غير مستثمر

نظام سحب الإنتاج System :Pull Production اي الإنتاج بناء على احتياجات المرحلة التالية للإنتاج، وليس بناء على خطة إنتاج محددة موضوعة من إدارة التخطيط. ومعناه ان مرحلة الإنتاج الأولى لا تنتج إلا بإذن واحتياج من مرحلة الإنتاج التالية، وهكذا حتى نهاية خط الإنتاج. فلا يتم تكديس الإنتاج بين المراحل.

حلقات ضبط الجودة :Quality Control Circles وهي عبارة عن فرق عمل من المشغلين والفنيين تقوم بدراسة وحل مشاكل الجودة والتشغيل والصيانة. هذه الحلقات ضرورية لدراسة المشاكل واقتلاعها من جذورها ولإشراك كل مستويات العمل في حل المشاكل. حلقات ضبط الجودة هي أحد طرق التطوير المستمر Continuous Improvement والذي هو من أساسيات نظام تويوتا الانتاجي.

الصيانة الإنتاجية الشاملة  Total Productive Maintenance: وهي نظام صيانة يؤدي إلى زيادة إنتاجية المعدات وتقليل الأعطال. هذا النظام ضروري لكي نتمكن من تقليل المخزون من المواد نصف المصنعة وتطبيق سياسة سحب الإنتاج. فلابد من تقليل الأعطال المفاجئة بشكل كبير لتطبيق هذه السياسات.

تكنولوجيا المجموعة Group Technology: وهي طريقة تهدف لتصنيع المنتجات المتشابهة في مكان واحد لتقليل وقت النقل والانتظار في ما يعرف بخلايا التصنيع Cells Manufacturing. هذه الطريقة تساعد على تقليل أوقات نقل المواد من مكان لآخر، وتجعل كل مجموعة من العاملين مسؤولة عن مراحل إنتاج مختلفة لنفس المنتج، فتعطيهم نوع من المسؤولية الكاملة عن المنتج.

عمالة متنوعة الوظائف  :Multi Task Employees بمعنى ان يكون العامل مدربا على القيام بعدة مهام ،بدلا من مهمة واحدة. هذا الأسلوب يعطي مرونة في تغيير مهام العامل عند الحاجة. ويهدف هذا النظام للوصول إلى سرعة الاستجابة لمتطلبات العملاء، وبالتالي، يجب أن تكون هناك مرونة في العمالة، بحيث يمكن تغيير مهام العامل بحسب متطلبات السوق. هذا الأسلوب له علاقة كبيرة بتكنولوجيا المجموعة حيث يمكن لعامل واحد اذا لزم الأمر أن يقوم بتشغيل عدة ماكينات.

الإنتاج عند مستوى محدد Production Leveling: هو موازنة كميات الإنتاج لفترة محددة من الوقت.Production leveling is the balancing or leveling of production over a fixed period of time . يساعد على تقليل التقلبات fluctuations في الانتاج، وذلك بإنتاج كميات صغيرة من كل منتج كل يوم، وبمعدل ثابت، بحيث لا تكون هناك حاجة لإنتاج كميات كبيرة من المنتج عند حدوث طلب على المنتج. تقليل التقلبات يساعدنا على عدم الاحتفاظ بمخزون كبير ويجعل العملية الإنتاجية تتم بسلاسة وانتظام بدون حدوث تغيرات كبيرة.

الشراء في الوقت المناسب  Just In Time Purchasing: ومعناه إمكانية الحصول على الخامات ولوازم الإنتاج عند الحاجة إليها وبسرعة. تقلل هذه السياسة حجم المخزون وتقليل العيوب في المنتجات. للوصول إلى ذلك فهناك أمور كثيرة يتم تطبيقها مثل عمل عقود مع الموردين والتعاون معهم وإلزامهم

تطبيق إدارة الجودة الشاملة :Total Quality Management أو رقابة الجودة الشاملة Total quality Control .

طريقة القضاء على الفاقد Waste Elimination Method

No.

المبادئ Principles

طرق التحسين Improvement Methods

الأدوات التي تستخدم  Tools

1.

Eliminate

1.   عمل دراسة ومعرفة الأنشطة غير المنتجة

2.   تحديد الموقع او العملية ذات العلاقة

 

3.   تشكيل فريق  لإعداد مشروع التحسين

 

4.   وضع الأهداف، وتحضير خطة عملية

1. استخدم 5W – 2H

-What?  ماذا يتم عمله؟

-When?  متى يتم عمله?

- Who? من يقوم بهذا العمل؟

- Why? لماذا هذا العمل، هل هو ضروري؟

- Where? اين يتم العمل، هل ينبغي عمله هنا فقط؟

- How? كيف يتم فعله، هل هناك طرق اخرى ام لا؟

- How much? كم يكلف ذلك، هل يمكن التوفير في التكلفة؟

2. استخدام ادوات ضبط الجودة

3. تطبيق الـ 5S،  Kaizen

 

2.

Combine

3.

Rearrange

4.

Simplify

فوائد تقليل الفاقد

ارتفاع جودة المنتج (من حيث مطابقتها للمواصفات) أي انخفاض نسبة المنتجات المعيبة

انخفاض المهل الزمنية، وكنتيجة لتخفيض المهل الزمنية تستطيع المؤسسة انتاج كمية اكبر من المنتجات في وقت اقصر من ذي قبل.

ارتفاع معدل دوران المخزون

مرونة عالية جدا في تغيير الإنتاج من منتج لآخر

· انخفاض الأعطال المفاجئة للمعدات

· تخفيض في التكاليف reduction of costs – لأنه تنخفض تكلفة المواد الخام، عندما تحل المؤسسة مشكلة الفاقد بسبب الإنتاج الزائد . overproduction. كما يمكنها تخفيض تكلفة العمل، عند تخفيض الوقت الذي يضيع في إنتاج المفرط

· زيادة الأرباح الناتجة من وفورات كبيرة في التكلفة

· زيادة الطاقة الإنتاجية

يساعد على تحسين خدمة العملاء

ارتفاع الدقة في تلبية أوامر التوريد في الوقت المحدد للتوريد

سرعة الاستجابة لتغيرات السوق the ability to respond faster to market changes

· تحسن المؤشرات المالية على المدى البعيد بما في ذلك الربحية

· زيادة رضا العملاء من خلال تقديم خدمة أفضل ومنتج خالي من العيوب وبتكلفة اقل

الانسياب السلس لتدفق العمل smoother workflow

· تحسين بيئة العمل Work Environment

· تحسين معنويات العاملين وموقفهم من العمل improvement in workers' morale and work attitude

Zero Waste improves profitability,

competitiveness and environmental performance.

ميزات الشركات الرائدة في العالم World Class Companies:

تتبنى Adopt افضل التطبيقات الصناعية

تقيم علاقة الشراكة مع المورد Supplier Partnership

ترسخ الطرق والمعايير السليمة

تبذل الجهود للتحسينات المستمرة

تطور وتمكين العاملين من ادارة العملية الإنتاجية

تقدر ومكافأة العاملين المبدعين

تعمل على إرضاء الزبائن من خلال جودة المنتجات، التسليم في الوقت المناسب، وتقديم الخدمات الجيدة.

تتبع المعايير الدولية World Class Standards

انعدام التأخير Delays، واختناقات العمل Bottlenecks، والحوادث Accidents في الشركة.

التنظيم الممتاز لمكان العمل

التحسينات المستمرة في الشركة

الصيانة الجيدة وعدم تعطل الماكينات

جودة المنتجات وعدم تذمر الزبائن

بيئة جيدة للعمل (ظروف العمل جيدة)

انعدام الأنشطة غير الضرورية او الفاقد Waste

يتمتع العاملين بعملهم في الشركة

الزيادة في الارباح، الزيادة في الاجور، والزيادة في الاستثمارات.

تنفيذ برنامج "جمبا كايزن" يتضمن:

التركيز على التحسينات

تشكيل فريق عمل متعدد الوظائف والمهام

تجنب انفاق الاموال

استخدام دورة ديمنغ للتحسين المستمر PDCA

تطبيق القواعد الذهبية "لادارة جمبا Gemba Management" الموجهة الى رجال الادارة وهي:

اذهب الى جمبا (مكان العمل) Go to Gemba

افحص الاشياء المادية في موقع العمل Check Gembutsu – tangibles objects fount the Gemba

نظف الماكينات بنفسك

تفقد الماكينة وشد البراغي المرتخية Loosen

ابحث اولا عن اسباب الهدر Muda

ومن ثم عن اسباب عدم اتساق العملية التصنيعية وتقلبها Mura

واخيرا عن اسباب الاجهاد والتعب للعامل Muri

جد الأسباب الجذرية للمشاكل والقضاء عليها Find root cause & kill

اعمل المعايير لمنع تكرار الحدوث Standardize to prevent Recurrence

ويعتبر برنامج السينات الخمس القاعدة الاساسية لبرامج كايزن، حيث يجب تطبيق برنامج السينات الخمس قبل تطبيق برامج التحسين المستمر.

في جمبا كايزن يعمل جميع العاملين في المنظمة معا، الاداريين والعمال على حدٍ سواء. وتقوم قيادة المنظمة بتوجيه العاملين للتحسين المستمر لقدراتهم لتلبية توقعات المستهلكين للجودة العالية للمنتج Expectations of high quality، التكلفة التنافسية Competitive cost، والتسليم في الوقت المناسب On-time delivery.

جمبا تشو Gemba-Cho

هو كبير العمال Foreman Working، الذي يقوم إضافة إلى عمله الأصلي بتدريب عمال آخرين في نفس الوحدة الإنتاجية On-the-job teacher.

كايزن الحدث Kaizen Event: هو اداة تحسين تستهدف ازالة الفاقد في احدى العمليات الرئيسية او الثانوية. ويتشكل فريق عمل من مدراء مختلف الأقسام لفحص المشكلة في العملية، واقتراح الحلول المناسبة لها، وتنفيذ التغيرات المطلوبة. ويُستخدم العصف الذهني لطرح الأفكار وابتكار الحلول، واقتراح طرق التغيير التي من الممكن تنفيذها بأسرع وقت ممكن. ويستغرق تنفيذ "كايزن الحدث" في العادة مدة يوم أو يومين على الأكثر، وتكون نتيجة ذلك حدوث تغيرات جذرية في العملية، من خلال إزالة الفاقد وخلق قيمة اكبر في المنتج.

"ميني كايزن Mini-Kaizen" او كايزن السريع والسهل Quick and Easy Kaizen:

يهدف ميني كايزن الى زيادة الانتاجية والجودة، ورضاء العاملين. ويتم تشجيع كل موظف في المؤسسة للإتيان بافكار، مهما كانت صغيرة، والتي من الممكن أن تحسّن من العملية الإنتاجية او الجودة، او بيئة العمل، وبأقلّ التكاليف. أو ايّة عملية في المؤسسة تسهم في تحقيق ذلك.

من نشاطه الوظيفي او الإثراء الوظيفي، او بيئة العمل،. ويتم أيضا تشجيع الموظفين على تنفيذ أفكارهم لان التغييرات الصغيرة يمكن ان يقوم بها العمل نفسه مع القليل جدا من الوقت.

يساعد ميني كيزن على إزالة أو تقليل الفواقد، ويعزز من النمو الشخصي للموظفين والشركة، ويقدم توجيهات للموظفين، ويعمل كمقياس للقيادة. كل تغيير قد يكون صغيرا، ولكن الأثر التراكمي لذلك يكون هائلاً.

كايزن والإدارة Kaizen and Management:

للإدارة مكونان أساسيان -

Maintenance الصيانة والمحافظة: وتهدف الى الصيانة والمحافظة على التكنواوجيا، والمعايير الإدارية والتشغيلية. من اجل ذلك تقوم المنظمة بوضع السياسات والقواعد والتوجيهات ومعايير الإجراءات التشغيلية Standard operating procedures، وتتأكد من ان كل شخص في المنظمة يتبعها ويلتزم بتنفيذها.

Improvement التحسين: ويشمل العمل باستمرار لتنقيح المعايير الحالية، وتطويرها إلى مستوى أعلى.

أما في إطار مهمة التحسين، فتعمل الإدارة باستمرار من أجل إعادة النظر في المعايير الحالية، وتطويرها باستمرار إلى الأفضل. وبينما يشتمل تحديث العملية القائمة، على التحسين الجذري فيها- والذي يتطلب استثمارات ضخمة- يعمل كيزن على احداث تحسينات طفيفة متتالية، نتيجة لتنسيق الجهود المستمر من قبل جميع العاملين، ولكن بدون تكبد اية مصاريف إضافية

نتائج تطبيق كايزن:  

تقليل في زمن التشغيل

زيادة  في الكفاءة

توفير في التكلفة

تقليل للأخطاء

تقليل في المساحة المستخدمة

تحسن ملموس في معنويات العاملين

تمكين الموارد البشرية

اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة

يساعدة في خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج وترغب في صنع التغيير مهما كلف الأمر من جهد.

ونظام التحسين المستمر هو نظام صارم ، لا يمكن ممارسته بين آونة وأخرى فقط ، حين تودّ ذلك . بل يجب أن تكون التزاماً مستمراً يدعمه الفعل.

يقلل كايزن من الفروق بين المستويات الإدارية في المنظمة، لان عملية التحسين هو التزام لجميع الأفراد العاملين في المنظمة .

يساعد أيضا على تكوين أسس الإبداع في مرحلة متقدمة

ان عملية التعلم والنمو مستمرة باطراد، ولقد قيل بأن الحياة رحلة وليست مقصدا، وممارسة فلسفة التحسين المستمر، سوف تساعدنا على تحقيق أقصى استفادة ممكنة من تلك الرحلة!

***

التحسين الجذري للعمليات كايكاكو Kaikaku:

يعني كايكاكو التحسين الجذري والكبير لخط تدفق القيمةValue Stream للتخلص من الفاقد. ويشمل كايكاكو إعادة التصميم او التغيير الجذري للعمليات وكل أنشطة المنظمة، انطلاقا من احتياجات العملاء ورغباتهم المرتبطة أصلاً بإستراتيجية المنظمة. ويساعد التطبيق الصحيح لـ "كايكاكو" المنظمة في التغلب على المنافسين، من خلال تخفيض الوقت اللازم لانتاج الوحدة الواحدة من المنتج، وعمل تحسينات كبيرة في الجودة، وتخفيض التكلفة، والتسليم في الموعد المحدد.

ويشمل برنامج كايكاكو على انشطة اكثر من كايزن، فبينما يركز كايزن على العمليات الثانوية او الفرعية sub-process، فان كايكاكو يركز على العمليات الرئيسية، ويحقق تغيرات جذرية كبيرة في انشطة المنظمة. لذلك يتطلب تطبيق كايكاكو تخطيط اكثر من كايزن، وفترة أطول من الزمن، وتخصيص موارد أكثر، ومع ذلك فان النتائج الجيدة الكبيرة -التي تتمخض عن تطبيق كايكاكو- تبرر كل ذلك.

وبرامج كايزن وكايكاكو هي استراتيجيات أساسية، تكمّل بعضها البعض. فبدون ثقافة كايزن، لا يمكن أن ينجح كايكاكو. وبالعكس. فبعد تطبيق كايكو وعمل تغيرات وتحسينات جذرية في العمليات، يتم الانتقال الى كايزن لاجراء التحسينات المستمرة عليها. وبدون كايكاكو فان التحسينات التدريجية المستمرة لكايزن لا يمكن ان تساير إستراتيجية المنظمة في المدى الطويل. ويقول Taichii Ohno من شركة تويوتا اليابانية في هذا الصدد: "إن التحسينات التدريجية لكايزن لا يمكن ان تمكننا من منافسة الشركات الامريكية، بل لا بد من تطبيق كايكاكو لتحقيق تغيرات جذرية كبيرة، ومن ثم تطبيق كايزن للاستمرار في تحسينها.

كما ان التحسينات التراكمية لكايزن قد تؤدي الى كايكاكو، إذا احدثت هذه التحسينات التدريجية تغيرا جذريا كبيرا في عمليات المنظمة.

وينطلق كايكاكو من احتياجات وتفضيلات العملاء ويربطها مباشرة بإستراتيجية المنظمة. ويساعد التطبيق الصحيح لكايكاكو على تفوق المنظمة على المنافسين، من خلال تخفيض الوقت اللازم لتحقيق تحسينات كبرى في الجودة والتكلفة وسرعة التسليم.

ويطبق كايكاكو مبادئ وأدوات الإنتاج المرن (أي القضاء على الفواقد wastes) لاحداث تغير ايجابي في تيار القيمة، اعتمادا على طلبات واحتياجات الزبائن، بينما اعادة الهندسة تبدأ من بداية تيار القيمة وتندفع من خلال كامل النظام.

وتيار القيمة value stream هو مجمل سلسلة الخطوات الأنشطة والإجراءات المطلوبة لتلبية طلب الزبون او المستهلك من السلع والخدمات، ويحتوي تيار القيمة على منتج أو عائلة من المنتجات ذات مواد مماثلة أو تدفق متماثل من المعلومات. ويمكن خلال سير خطوات العملية أن تستخدم وتنتج سلع وسيطة، خدمات ومعلومات.

يركز كايكاكو على ثقافة التغيير اعتمادا على كايزن، بينما اعادة الهندسة تركز بشدة على العمليات وعلى البنية التحتية المادية للعمليات.

وصايا تطبيق كايزن وكايكاكو Kaikaku's Commandments Kaizen &

1. تخلص من المفاهيم التقليدية لطرق التصنيع Throw out the traditional concept of manufacturing methods. وفق الطرق التقليدية للتصنيع، فانا لا نقوم بعمل تغييرات او تحسينات جذرية الا عندما نواجه منافسة شديدة، او حدوث تغيرات كبيرة في التكنولوجيا. لذا يجب ان نفكر باستمرار في الطرق المناسبة لعمل تغيرات جذرية، قبل ان يقوم بها المنافسين to continually think about ways to make radical changes before our competition does . كما يجب علينا التخلص من الأفكار التقليدية الجامدة Conventional fixed ideas، حيث يرى معظم الناس انه ليس من الضروري مواصلة التعلّم طوال حياتنا. لذلك فهم لا يمارسون التحسين المستمر في أي مجال من مجالات حياتهم، ناهيك عن ان 95% من سكان العالم ليس لهم أي اهتمام في اتخاذ اية إجراءات لتحسين حياتهم

2. فكر في- "كيف يمكن أن تنفذ الطريقة الجديدة"، وليس في- "لماذا لا يمكن تنفيذها" Think of how to do it, not why it cannot be done.. او فكر كيف ستنجح الطريقة الجديدة، ولا تفكر في فشلها Think about how the new method will work, not how it won't work. فالمتشائم سوف يخلق كل الأسباب لإثبات أن الشيء لا يمكن تطبيقه. لكن المتفائل، على العكس، يفكر بشكل أكثر عقلانية. ويركز على النتائج الايجابية، ويفكر بعد ذلك في الطرق التي يمكن ان يتم تحقيقها.

"Think of how to improve it instead of why it can't be improved"

3. لا تخلق الأعذار والمبررات Do not make excuses، بل يجب رفض الوضع الحالي deny the status quo. وان يعمل كل فرد على إحداث التغيير. لانه من السهل خلق الأعذار لشيء لا نقوم به. ركز على النتيجة الايجابية، وبعد ذلك، اتخذ الإجراءات اللازمة. فليس هناك أي عذر لعدم محاولة تجربة شيئا ما "Try something!" "Even if it's wrong.. just try something."

4. لا تبحث عن الكمال في الحلول، بل نفذ ابسط الحلول، Do not seek perfection، ومن ثم طبِّق التحسينات التدريجية المستمرة، حتى تصل إلى الكمال أو قرب الكمال. Go for the simple solution, not the perfect one

5. فكر في أكثر من طريقة لتجعل تنفيذ الاقتراح ممكنا Think of ways to make it possible.. go for the simple solution

6. صحح الأخطاء لحظة اكتشافها - Correct mistakes right away - the moment they are found، ولا تتركها تستفحل فتستعصي بعد ذلك على الحل والتصحيح. والأخطاء تعطينا الفرصة للتعلم والتفكير وابتكار الحلول المناسبة للمشكلة.

7. استخدم معرفتك بدلا من نقودك– Use your knowledge.. not your money". لا تجعل من تطبيقك لنظام كايزن سببًا في زيادة التكاليف وزيادة الإداريات والروتينيات. فلا تخصص أية نفقات لتطبيق "كايزن، إذ تكمن كفاءة "كايزن" في تقليل النفقات، فلا تجعلها تتقلب إلى نقيضها كما يحدث لأغلب الممارسات الإداري.

8. الحصول على الأفكار من عدة اشخاص Seek ideas from many people، افضل من الاعتماد على معرفة شخص واحد Ten person' ideas are better than one person's knowledge . ويمكن الحصول على بعض الافكار الجيدة من خلال المعلومات المنشورة على شبكة الانترنت، او من المراجع العلمية.

9. كرر "لماذا؟" خمس مرات، وابحث عن الأسباب الجذرية Repeat “why?” five .times and seek root causes . ففي كل مرة تسأل "لماذا" فإنك تغوص اكثر.. واكثر في اعماق المشكلة، حتى تصل الى جذورها. كما ان تكرار السؤال "لماذا"، يفيدنا في تقوية قناعتنا حول مشكلة ما، او على اقل تقدير، يساعدنا على الإحاطة التامة بالمشكلة ومعرفة ألأسباب الجذرية لها، مما يسهل علينا بالتالي حلّها At a minimum, it helps us to get to the root of the issue.

10. افكار التحسينات عملية مستمرة لا نهاية لها Improvements' ideas are endless لأنه لا حدود للإبداع والابتكار There is no limits to Improvements.

ان عملية التعلم والنمو مستمرة باطراد. ولقد قيل بأن الحياة رحلة وليست مقصدا، وممارسة فلسفة التحسين المستمر، سوف تساعدنا على تحقيق أقصى استفادة من تلك الرحلة!

ويمكن تحديد الفرق بين كايكاكو وكايزن فيما يلي:

كايزن Kaizen

كايكاكو Kaikaku

التغيير بسيط ومحدود

التغيير جذري وعلى نطاق واسع

عملية تحسين تدريجية مستمرة لا تنتهي وتشمل جميع العاملين في المنظمة من المدراء الى عمال النظافة على حد سواء

تحسين سريع وجذري لاي نشاط بهدف ازالة الفاقد (الذي لا يضيف قيمة للمنتج)

الجدول الزمني للتخطيط والتنفيذ يستغرق من عدة ساعات إلى عدة أسابيع، ولا يحتاج الى تخصيص موارد خاصة لعملية التحسينات

الجدول الزمني للتخطيط يستغرق من عدة اسابيع الى عدة اشهر، بينما التنفيذ يستغرق عدة ساعات الى عدة اسابيع، وهذا ما يبرر تخصيص موارد اضافية لتنفيذ التحسينات

يشمل نطاق أضيق ومناطق محددة من المشروع، يمكن ان يطبق على عمل واحد أو حتى ماكينة واحد

يتضمن اعادة تصميم مكونات او انشطة العمليات بشكل جذري، ويطبق على كامل المنظمة

حجم الطاقم بين صغير ومتوسط والموارد المخصصة محدودة

حجم الطاقم والموارد المخصصة يكون بين متوسط الى كبير

نتائج سريعة مع مساهمات فردية بسيطة من العاملين

تتحقق النتائج بشكل ابطأ لكنها تزيد من القدرة التنافسية للمنشاة

التحسينات التدريجية المستمرة لكايزن قد تفضي إلى تحسينات جذرية (أي كايكاكو)

يستخدم كايكاكو لعمل تحسينات جذرية وإستراتيجية مهمة، ومن الاستمرار في تحسينها مع كايزن.

تحسينات كايزن قد لا تحدث زخما كبيرا كما يفعل كايكاكو

يحدث كايكاكو زخما كبيرا في كامل تيار القيمة value stream

كايزن منهج تطويري، يركز على التحسينات التدريجية المستمرة

كايكاكو منهج ثوري، يركز على التحسينات الجذرية

وآخيرا، فان كايكاكو ينفذ إضافة إلى كايزن، وليس بدلا من كايزن، ولا يمكن ان يلغي احدهما الحاجة للآخر. كما انه بدون ثقافة كايزن لا يمكن تنفيذ كايكاكو، وبدون كايكاكو لا يمكن لكايزن ان يحقق النتائج المرجوة على المدى البعيد.

***

إعادة هندسة العمليات Business Process Reengineering:

ظهر مفهوم إعادة هندسة الأعمال لأول مرة في عام 1990م، عندما قامت مؤسسة ماساتشوستس للتكنولوجيا بإجراء بحث بعنوان "الإدارة في عام 1990"، وكان الغرض من هذا البحث معرفة الدور الذي تلعبه تكنولوجيا المعلومات في منظمات الأعمال. ويقوم هذا المدخل على نبذ وتغيير المفاهيم والقواعد والفروض التي تبني الإدارة قرارتها على أساسها، والبحث عن قواعد وفروض ومفاهيم جديدة للفكر الإداري، تناسب القرن الحادي والعشرين.

لكن مفهوم إعادة الهندسة انتشر بشكل كبير في مجال الفكر الإداري الأمريكي، عندما قام كل من هامر وتشامبى بنشر أول كتاب في إعادة الهندسة بعنوان " إعادة هندسة المنظمة Reengineering the Corporation - 1993م. وقد عرّفا في كتابهما إعادة هندسة العمليات (Business Process Reengineering)  بأنها: " النظر بشكل جذري في إجراءات العمل وإعادة تصميمها بشكل يرفع الأداء والكفاءة ويقلل الكلفة في إنجاز العمل وتقديم الخدمات".

والعمليات الإدارية: هي مجموعة متناغمة ومتناسقة من الأنشطة، التي تم تصميمها معاً لتحويل مدخلات معينة إلى مخرجات محددة، بهدف إضافة قيم ونتائج مرغوبة تهم العميل Business Process: A collection of activities that takes one or more kinds of inputs and creates an output that is of value to a customer....

وتعتبر العمليات محور إعادة الهندسة ومرتكز التغيير الجذري وهيكلة العمل في هندسة العمليات الإدارية، حيث تنصب الجهود في الهياكل التقليدية على التقسيمات الإدارية القائمة على المهام المتشابهة (إدارات، أقسام، وحدات) بغض النظر عن العملية كوحدة مترابطة.

وتقسم عمليات المنظمة إلى أربعة أنواع وهي كما يلي:

1- عمليات جوهرية Core processes: وهي تلك العمليات التي ترتبط بشكل مباشر بتقديم المنتج أو الخدمة للعميل، ولذلك يطلق عليها عمليات ذات قيمة مضافة.

2- عمليات مساعدة Support processes: وهي عمليات مساعدة ومدعمة للعمليات الجوهرية، وهذه العمليات لا تخلق قيمة مضافة للعميل ولكنها تساعد في خلق القيمة المضافة. ومن أمثلة هذه العمليات الإجراءات المكتبية المصاحبة لتصنيع المنتج أو تقديم الخدمة، وكذلك عمليات الصيانة والتطوير.

3- عمليات إدارية Management processes: وهي عمليات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة التي تمارس من قبل المستويات الإدارية المختلفة داخل المنظمة.

4- عمليات تتم بين المنظمات Business network processes: وهي العمليات التي تتم بين المنظمة وبين الأطراف الخارجية، مثل عملية الشراء من الموردين.

ويستخدم مدخل إعادة الهندسة لإعادة تصميم العمليات السابقة بالشكل الذي يعظم القيمة المقدمة للعميل.

تعريف هندسة العمليات:

توجد الكثير من التعريفات التي وردت بخصوص مفهوم إعادة هندسة العمليات، وهي كما يلي:

- "إعادة التفكير الأساسي وإعادة التصميم الجذري للعمليات، ودراسة وفحص وتحليل تدفق الأنشطة والمعلومات المكونة للعمليات الجوهرية بالمنظمة، بهدف إعادة التصميم الجذري والسريع لعمليات المنظمة التصنيعية والإدارية، وكذلك للنظم والسياسات والهياكل التنظيمية المدعمة لهذه العمليات، لاستبعاد أي عمل لا يضيف قيمة، وتحسين تدفق العمل وتخفيض زمن دورة التشغيل، وتحقيق تحسينات جوهرية في معايير الأداء الهامة مثل: تخفيض التكلفة، تحسين الجودة، تطوير الخدمة، وتحقيق المرونة وسرعة إنجاز العمل، وذلك باستخدام تكنولوجيا المعلومات المتطورة كعامل تمكين أساسي يسمح للمؤسسات والمنظمات بإعادة هندسة نظم إعمالها".

- "وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره، وتعتمد على إعادة هيكلة وتصميم العمليات الإدارية، بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات يكفل تحقيق: سرعة الأداء، تخفيض التكلفة، تحسين جودة الخدمة والمنتج".

- "مدخل يسعى لإعادة التفكير وإعادة الهيكلة المتزامنة لكل من عمليات المنظمة ونظم المعلومات والعمل على انسيابية كل من هيكل المنظمة وعملياتها والأنظمة الإدارية والعلاقات الخارجية بشكل يمكن من تحقيق تحسينات جذرية في كل من الوقت والتكلفة وكل ما يتعلق بالسلع والخدمات المقدمة للعميل.

- "إحداث تغيير جذري في العمليات التنظيمية من خلال استخدام تكنولوجيا المعلومات الاستخدام الأمثل، وذلك لتحقيق تحسينات جوهرية في الجودة والأداء والإنتاجية.

- "إعادة تصميم عمليات المنظمة ذات القيمة المضافة، وذلك من خلال تحويلها من عمليات مجزأة وموزعة على وظائف مختلفة معزولة عن بعضها البعض يجمع بينها هيكل تنظيمي رأسي إلى عمليات كاملة موزعة على فرق عمل - بحيث يؤدى كل فريق عملية كاملة - يجمع بينها هيكل تنظيمي شبكي، مع إجراء التعديلات الملائمة في كل من النظم الإدارية والثقافة التنظيمية، وذلك بغرض تعظيم القيمة المقدمة للعميل"..

ويرتكز تعريف إعادة الهندسة على أربعة ركائز أساسية، ألا وهي:

1- إعادة التفكير بصورة أساسيةrethinking Fundamental: يجب أن تسأل المنظمة نفسها مجموعة من الأسئلة: لماذا نقوم ما نقوم به why do we do what we do? - ولماذا نؤدي العملية بالطريقة الحالية And why do we do it the way we do?- وكيف يمكن القيام بها بشكل أفضل how can we do it better ؟ فمدخل إعادة الهندسة يرفض كل الأساليب والممارسات التقليدية المتبعة في أداء العملية الحالية، ويبحث عن أساليب جديدة ومبتكرة لأدائها.

2- إعادة التصميم الجذري redesign Radical: إعادة التصميم الجذري لأنشطة العمليات تعني معالجة المشكلة من جذورها والتخلص من كل ما هو قديم وغير جيد، وليس التغيير السطحي. بهذا المعنى فان إعادة التصميم الجذري يعني التجديد والابتكار، وليس مجرد تطوير وتحسين أساليب العمل الحالية.

3- تحسينات ثورية (فائقة)improvements Dramatic: اعادة الهندسة لا تسعى الى عمل تحسينات هامشية او بسيطة في العمليات، ولكن هدفها إحداث تحسينات هائلة في المقاييس المعاصرة لحسن الأداء مثل: التكلفة – الجودة – الخدمة – سرعة التسليم.

4 – العمليات Processes: تركز معظم المنظمات اهتمامها على المهام والعمال والهيكلية، لكن لا تركز اهتمامها على انشطة العمليات. اما إعادة الهندسة فتركز على عمليات المنظمة الجوهرية ( التي تولد القيمة)، وذلك من خلال وضع تصميم جديد ومبتكر يمكن من خلاله تحقيق التحسينات الجذرية المطلوبة، بحيث تقلل الوقت والتكلفة للعمليات.

ويوجد العديد من التعريفات المختلفة التي وردت بخصوص مفهوم العملية، ومن أمثلة هذه التعريفات:

- أنها "مجموعة من الأنشطة التي تستهلك واحدًا أو أكثر من المدخلات لخلق مخرجات متميزة ذات قيمة للعملاء، او للاسواق.

- أنها "سلسلة من الأنشطة القادرة على إشباع احتياجات العميل الداخلي والخارجي.

- أنها "مجموعة من الأنشطة المترابطة تمر عبر حدود وظيفية مختلفة هدفها تقديم مخرجات معينة".

دواعي إعادة الهندسة:

إن عولمة الاقتصاد وتحرير الأسواق التجارية الدولية خلق ظروفا جديدة في السوق الدولي اتصفت بعدم الاستقرار وزيادة حدة المنافسة في بيئة الأعمال. وتزداد المنافسة باستمرار فيما يخص السعر والجودة والتنوع والخدمة بعد البيع وسرعة التسليم.

كما ان ازالة العوائق امام تدفق السلع، والتعاون الدولي والابتكارات التكنولوجية تسببت في زيادة حدة المنافسة. كل هذه الظروف فرضت ضرورة احداث تغيير في كل أنشطة العمليات وبنية المنظمة.

وتعتبر إعادة الهندسة من أفضل الأساليب الإدارية فى الفكر الإداري المعاصر حيث تنبع أهميتها من أنها تتبنى إعادة التفكير الأساسي فى العمليات والهيكل التنظيمى وتكنولوجيا المعلومات ومحتوى الوظيفة وتدفق العمل وذلك لتحقيق تحسينات ملموسة في الإنتاجي.

يتيح تطبيق هذا المفهوم لتعرف على جوانب الهدر في الوقت والموارد والطاقات الذهنية والمادية، ومن ثم التخلص منها. ولعل ابرز ما يدعو إليه هذا المفهوم يتمثل في دعوة العاملين إلى الإبداع في أعمالهم والتخلص من قيود التكرارية والرتابة والنظر إلى الأمور المحيطة بأعمالهم بنظرة شمولية تساعد على تفجير الطاقات الإبداعية الكامنة في كل فرد منا، كما يمنح الصلاحيات للعاملين ويدفعهم للنجاح، والاهتمام بالعميل والمستفيد وتلبية احتياجاته وتحقيق تطلعاته، من خلال إعادة التفكير بصورة أساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات الرئيسية بالمنظمات مما يضمن كفاءة وفعالية الأداء، وتحقيق نتائج تحسين طموحة في مقاييس الأداء العصرية وهي : الخدمة والجودة والتكلفة وسرعة إنجاز العمل.

كما يمكن النظر إلى اعادة الهندسة أيضا على أنها وسيلة إدارية منهجية تقوم لى إعادة البناء التنظيمي من جذوره وتعتمد على إعادة هيكلة وتصميم لعمليات الإدارية بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات

يكفل تحقيق: سرعة الأداء؛ تخفيض التكلفة؛ تحسين جودة المنتج؛ تركز على العمليات الإدارية.؛ تهتم بالنتائج وتركز على حاجة العميل؛ تقوم على هيكلة العمل على أساس العملية ككل؛ تتميز بطموحاتها الفائقة حيث تتضمن مفاهيمها التركيز على عبارات:.مثل: "التغيير الجذري"، "تحسينات جوهرية"،"بناء أساسي"،"إعادة تصميم كلي".

المنظمات التي تحتاج لإعادة هندسة العمليات الإدارية:

بيّن مايكل هامر أن هناك ثلاثة أنواع من هذه المنظمات، وهي:

1. المنظمات ذات الوضع السيئ، والتي تعاني من مشاكل كبيرة Companies in deep trouble:

هي تلك المنظمات ذات الأداء المتدني، والتي تعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل، وانخفاض جودة الخدمات أو المنتجات التي تقدمها، والتي تعاني من عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح العالية. إعادة هندسة العمليات الإدارية في مثل هذه المنظمات ستمكنها من التغلب على هذه المشاكل التي تعاني منها.

2. المنظمات التي هي في طريقها للتعرض للمشاكل Companies that see trouble coming:

هي تلك التي لم تتدهور بعد، ولكن هناك مؤشرات قوية بأنها في طريقها إلى التدهور: كتناقص حصتها في السوق لصالح المنافسين، والارتفاع التدريجي في تكاليف التشغيل والإنتاج، والانخفاض التدريجي في الأرباح، وانخفاض اسعار الأسهم. هذه المنظمات التي تصارع من أجل البقاء، ولا تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة بشكل قوي – تحتاج حتماً الى إعادة هندسة العمليات الإدارية، لتتمكن من استعادة مكانتها في السوق .

3. المنظمات المتميزة، والتي تكون في أوج التفوق والنجاح Companies that are in peak condition:

هي تلك المنظمات التي لا تعاني إطلاقاً من ايّة مشاكل، وتوجد دلائل تشير بأنها قوية وتسيطر على السوق، وتملك حصة عالية جداً مقارنة بالمنافسين، وتشهد ارتفاع تدريجي في أرباحها وأسهمها وحصتها في السوق، ولا تعاني إطلاقاً من زيادة في تكاليف التشغيل، أو تدني جودة المنتجات او الخدمات التي تقدمها. هذه المنظمات تحتاج لإعادة هندسة العمليات الإدارية لتتمكن من البقاء في القمة، وتحافظ على الفجوة بينها وبين المنافسين.

المبادئ الرئيسية لإعادة هندسة العمليات:

عند اتخاذ القرار بعمل إعادة هندسة بالمنظمة فهناك عدة مبادئ يجب أخذها في الاعتبار منها ما يخص إعادة الهندسة بالتحديد ويعتبر من أدبياتها، ومنها ما هو تقليدي مأخوذ من مناهج إدارية سابقة:

هناك سبعة مبادئ لأداء العمل يفضل الاسترشاد بها عند تطبيق مدخل إعادة الهندسة:

1 - تنظيم الأفراد وفرق العمل حول النتائج وليس حول المهام. Organize around outcomes, not tasks تلغي الحاجة إلى اليد للعمالة، ويؤدي إلى مزيد من السرعة، والإنتاجية، والقدرة على الاستجابة للعملاء.

2 –تنفيذ العملية من قبل الأقرب لها، وهم مستخدمي مخرجاتها. Have those who use the output of the process perform the process. ، لاستخدام مخرجات عملية معينة كمدخلات لعملية أخرى.

3 - دمج عملية معالجة المعلومات في الأعمال التي تنتج المعلومات Merge information-processing work into the real work that produces the information وهذا يعني ان الذين يقومون بجمع المعلومات، ينبغي أن يكونوا ايضا مسؤولين عن معالجة هذه المعلوماتThis means that people who collect information should also be responsible for processing it وهذا يقلل من الحاجة إلى مجموعة أخرى لتدقيق تلك المعلومات ومعالجتها، ويقلل بدرجة كبيرة من الأخطاء من خلال خفض عدد نقاط الاتصال الخارجي للعملية.

4 - التعامل مع الموارد المنتشرة جغرافياً، كما لو كانت مركزية Treat geographically dispersed resources as though they were centralized.

حيث أنها تسهل المعالجة المتوازية للعمل من قبل وحدات تنظيمية منفصلة تؤدي نفس الوظيفة، على سبيل المثال، فان قواعد البيانات المركزية وشبكات الاتصالات السلكية واللاسلكية تسمح للشركات بالربط مع وحدات منفصلة أو الأفراد العاملين في موقع العمل، مما يتيح لهم تحقيق وفورات الحجم، مع المحافظة على المرونة والاستجابة الفورية للعملاء، وفي نفس الوقت تحسين السيطرة الشاملة للشركة.

5 - الربط بين الأنشطة المتوازية بدًلا من التكامل بين مخرجاتها Link parallel activities instead of integrating their results.

ان فكرة التكامل بين مخرجات الأنشطة المتوازية، هو السبب الرئيسي لتكرار العمل، وارتفاع التكاليف والتأخير في مجريات العملية ككل. وينبغي أن تكون الأنشطة المتوازية مرتبطة ومنسقة مع بعضها البعض بشكل مستمر خلال العملية الإنتاجية.

6 - تفويض الصلاحيات للعاملين لاتخاذ القرارات في موقع العمل، Put decision making where the work is performed ، وهذا أمر ممكن في الوقت الحاضر مع قوى عاملة أكثر تعليما ومعرفة، بالإضافة إلى إمكان استخدام التكنولوجيا للمساعدة في اتخاذ القرار.

7 - الحصول على المعلومات من مصدرها الأصلي ولو لمرة واحدة Capture information once at the source where it was created. وهذا المنهج يساعد على تجنب إدخال بيانات خاطئة، وتكلفة إعادة إدخالها.

الأهداف الرئيسية لإعادة هندسة العمليات Processes Reengineering Objectives:

تختلف أهداف إعادة هندسة العمليات من منظمة إلى أخرى وفقاً للظروف التي تعيشها كل منظمة، ونوع الأعمال التي تمارسها، وإعادة هندسة العمليات بشكل علمي وسليم سوف تمكن المنظمة من تحقيق الأهداف التالية، التي من أجلها تتم إعادة هندسة العمليات الإدارية في المنظمات:

1. التغيير جذري في الأداء

تهدف جهود إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق تغيير جذري في الأداء والعمليات، ويتمثل ذلك في:

تغيير أسلوب وأدوات العمل والنتائج، من خلال تمكين العاملين من تصميم العمل والقيام به وفق احتياجات العملاء وأهداف المنظمة.

تغيير إستراتيجية المنظمة، الهيكل التنظيمي، العمليات من أجل اهتمام الأفراد وشمولهم داخل العمليات.

تدريب العاملين على ممارسة مسؤولياتهم بصورة متزامنة، وذلك لزيادة الفعالية التنظيمية

خلق تحسينات فورية في الجودة وزمن دورة التشغيل والخدمة والإنتاجية.

المرونة في تعديل نظم سير العمل حسب المستجدات

زيادة فعالية استخدام الأوتوماتية والمعلوماتية

2. التركيز على العملاء

تهدف إعادة هندسة العمليات إلى توجيه المنظمة إلى التركيز على العملاء من خلال تحديد احتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم، بحيث يتم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذا الغرض.

مقابلة طلب العملاء بصورة أكثر كفاءة

· خلق حقيقة أن قيمة العميل أصبحت المرشد لكل نشاط الأعمال.

· زيادة الطلب على المبيعات عن طريق خلق الطلب على المنتجات الحالية أو الجديدة

3. السرعة

تهدف إعادة هندسة العمليات إلى تمكين المنظمة من القيام بأعمالها بسرعة عالية من خلال توفير المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات وتسهيل عملية الحصول عليها.

زيادة الطلب على المبيعات عن طريق خلق الطلب على المنتجات الحالية أو الجديدة

زيادة السرعة والمرونة للعمليات الجوهرية

تحسين الاتصالات ونظم المعلومات والتغذية العكسية للمعلومات

تبسيط الحدود المشتركة بين العمليات وتدفقات المعلومات

سرعة اتخاذ القرارات الدقيقة

الوصول إلى كافة المعلومات بسهولة ويسر

زيادة السرعة والمرونة للعمليات الجوهرية.

4. الجودة

تهدف إعادة هندسة العمليات إلى تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها للتناسب احتياجات ورغبات العملاء، وبتكلفة منخفضة ما أمكن.

5. التكلفة

تهدف إعادة هندسة العمليات إلى تخفيض التكلفة من خلال إلغاء العمليات غير الضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمة المضافة.

تخفيض المواد المستخدمة

تخفيض زمن دورة التشغيل

تحسين إنتاجية التشغيل

تجنب الأنشطة غير الضرورية

تخفيض الأخطاء وتكاليف التشغيل الزائدة.

العوامل الحاسمة لنجاح إعادة هندسة العمليات:

يحتاج تنفيذ برنامج إعادة الهندسة إلى توافر عدد من المتطلبات الأساسية والتي يمكن تسميتها بالعناصر الحاسمة للنجاح. ومن تلك المتطلبات:

1. الإستراتيجية

ان يرتبط برنامج إعادة الهندسة بالرؤيا والأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

2. التزام وقناعة الإدارة العليا في التغيير

ان نجاح إعادة هندسة العمليات يتوقف على مدى التزام وقناعة الإدارة العليا في المنظمة بضرورة الحاجة لتبنى برنامج الإعادة الهندسة، من اجل تحسين الوضع التنافسي للمنظمة. ويمكن أن تتجلى هذه القناعة في صورة تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ البرنامج.

3. تكنولوجيا المعلومات

استخدام تكنولوجيا المعلومات الحديثة كأداة لبناء عمليات جديدة ودعم تنفيذ عملية إعادة الهندسة، بدلاً من الاعتماد على العمليات القائمة على النظام القديم لتكنولوجيا المعلومات، حيث تقوم المنظمة بإلغاء العمليات القديمة وتبدأ من الصفر، وذلك ببناء أفضل نموذج مثالي للعمليات.

4. الاتصال

يعتبر الاتصال الفعال أحد العناصر الأساسية المساعدة لتنفيذ إعادة الهندسة، وتبني التغييرات المصاحبة لها. وتحتاج المنظمة لعملية الاتصال خلال تنفيذ المراحل المختلفة لعملية إعادة الهندسة ولمختلف المستويات الإدارية.

وتشكل قناعة الموظفين في المراحل الأولية لتنفيذ إعادة الهندسة أساسياً لتقبل الموظفين للتغيرات المترتبة على عملية التنفيذ، ويعتمد ذلك بصورة جوهرية على قدرة الإدارة في تبني قنوات الاتصال الفعال والمستمر مع أصحاب المصالح داخل المنظمة

وتعتبر عملية الاتصال ضرورية لتحقيق الاستقرار التنظيمي عند الشروع في تطبيق إعادة الهندسة

5. تمكين العاملين Employees Empowerment

لا يمكن بأي حال من الأحوال تجاهل أهمية التمكين وإدارة الموارد البشرية ي نجاح تطبيق إعادة الهندسة، فقد أظهرت العديد من الدراسات أهمية العنصر لإنساني كعنصر أساسي وحاسم لنجاح تنفيذ إعادة الهندسة وفقاً لفلسفة إعادة الهندسة، يتم تخويل العاملين في المستويات الإدارية الدنيا اتخاذ قرارات ذات العلاقة بعملهم، وهذا بطبيعة الأمر يعنى التخلي عن النمط البيروقراطي السائد.  وتمكين العاملين: يعني معاملة العاملين كمالكين، مشاركتهم مشاعرهم، الاستماع إليهم، احترام آرائهم وتنفيذ مقترحاتهم، تفويض الصلاحيات لهم، ومنحهم الحوافز بما يتناسب مع انجازاتهم. والتمكين الحقيقي للعاملين هو إطلاق العنان للطاقات الكامنة فيهم.
والهدف من تمكين العاملين هو رفع مستوى الرضا الوظيفي وتطوير العاملين ليصبحوا ذو مهارات متعددة "multi-skilled"، وكذلك عدم إهمال الجانب الإنساني مِنْ عملية التغييرِ

6. الاستعداد للتغيير:

وهو العنصر الحاسم لنجاح تطبيق إعادة الهندسة. ويتضمن الاستعداد للتغيير الرغبة في عدم البقاء على الوضع الحالي وإدخال تغييرات في القيم والممارسات والبناء التنظيمي، حيث يتطلب تطبيق إعادة الهندسة تغيير الثقافة التنظيمية القديم،ة التي يتم بموجبها العمل الحالي في المنظمة، إلى ثقافة جديدة ترتكز على المقومات الأساسية إلى تتطلبها عملية التطبيق.

وثقافة المنظمة تشمل مجموعة المبادئ والقيم، والمفاهيم والمعتقدات السائدة لدى الأفراد داخل المنظمة، وبالتالي تقوم الثقافة بدور أساسي في التأثير على قدرة المنظمة على التكيف مع التغيير.

أهمية وفوائد إعادة هندسة العمليات:

تجاوز الحدود التنظيمية، وذلك من خلال الاتصال بالعملاء من خلال قنوات الاتصال المختلفة وشبكات الأعمال وتكنولوجيا الحاسب الآلي.

زيادة درجة رضاء المستهلك عن منتجات أو خدمات المنظمة بصورة تفوق منتجات وخدمات المنافسين.

تخفيض الوقت اللازم لتحقيق رغبات العملاء وتلافي الأخطاء والشكاوى إلى جانب تخفيض زمن دورة التطوير والتصنيع للمنتجات والخدمات.

تحسين نصيب المعرفة والاستخدام بالمنظمة لجعلها لا تعتمد على خبرة بعض الأفراد فقط، وإنما بمشاركة آراء الآخرين Ideas of ten persons better the a knowledge of one person

المنافسة، القدرة على تحقيق الربح، وزيادة الحصة السوقية هي القضايا التي تحظى بالاهتمام الأكبر للمدير التنفيذي في برنامج إعادة هندسة العمليات.

عناصر إعادة هندسة العمليات الإدارية:

1. إعادة التفكير في الأساسيات:

إن إعادة هندسة العمليات الإدارية تطرح أسئلة أساسية لا تشمل فقط الطرق والأساليب الإدارية المستخدمة، بل تتجاوزها إلى الأعمال نفسها، والفرضيات التي تقوم عليها تلك الأعمال، مثل: لماذا نقوم بالإعمال التي نقوم بها ؟ ولماذا نتبع هذا الأسلوب في العمل؟ مثل هذه الأسئلة الأساسية تضع الفرضيات التي تقوم عليها الأعمال محل تساؤل، وتدفع العاملين إلى إعادة النظر في هذه الفرضيات.

2. التغيير جذري:

يجب أن يكون المطلوب في إعادة هندسة العمليات الإدارية، جذريا وله معنى وقيمة، وليس تغييرا سطحيا يتمثل في تحسين وتطوير ما هو موجود (أي ترميم الوضع الحالي) إن التغيير الجذري يعني إقتلاع كل ما هو موجود من جذوره، وإعادة بنائه بما يتناسب مع المتطلبات الحالية وأهداف المنظمة.

3. تحقيق تحسينات متميزة:

تتطلع إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق نتائج جوهرية وضخمة، أي لا تقتصر على التحسين والتطوير النسبي والشكلي في الأداء، والذي غالباً ما يكون تدريجيا.

4. الثورة على القديم وتحطيم التقاليد الموروثة:

تركز إعادة هندسة العمليات الإدارية على تحليل وإعادة بناء العمليات لإدارية، وليس على الهياكل التنظيمية ومهام الإدارات أو المسئوليات والوظيفية. فالعمليات الإدارية نفسها هي محور التركيز والبحث، وليس الأشخاص والإدارات.

5. الاستخدام ألابتكاري لتكنولوجيا المعلومات:

تعتمد إعادة هندسة العمليات الإدارية على الاستثمار في تقنية المعلومات واستخدام هذه التقنية بشكل فعال، بحيث يتم توظيفها للتغيير الجذري الذي يخلق أسلوبا إبداعيا في طرق وأساليب تنفيذ العمل، وليس للميكنة التي تهدف لتوفير الوقت.

6. اعتماد التغيير على التفكير الاستقرائي وليس ألاستنتاجي:

تعتمد إعادة هندسة العمليات الإدارية على الاستقراء والمتمثل في البحث عن فرص التطوير والتغيير قبل بروز مشاكل تدعو للتغيير والتطوير، وترفض إعادة هندسة العمليات الإدارية التفكير ألاستنتاجي، والمتمثل في الانتظار حتى بروز المشكلة ثم العمل على تحليلها والبحث عن حلول مناسبة لها.

الأدوات والتقنيات المستخدمة Techniques and Tools

التفكير الاستقرائي Inductive thinking

مخطط انسياب العمليات Flowcharting

التفكير الإبداعي في عملية إعادة التصميم Creative process redesign

المعايرة النموذجية Process benchmarking

المحاكاة Simulation

برامج محوسبة لإعادة الهندسة Reengineering software

المنهجية :Methodology

تتمثل المنهجية السليمة لإعادة هندسة العمليات بعدة خطوات، وهي كما يلي:

Develop the business vision and process objectives

تطوير رؤية الإعمال وأهداف العملية:

- الانطلاق من الأهداف: خفض التكلفة، خفض الوقت، تحسين جودة الإنتاج، تحسين الخدمة المقدمة للعملاء

- الحصول على الدعم الإداري لتامين الميزانية اللازمة لإعادة هندسة العمليات

- تشكيل فريق إعادة الهندسة، وتزويده بالأدوات الإدارية والإحصائية الجديدة

Identify the business process for reengineering

تحديد العملية المراد إعادة هندستها:

- تحليل الواقع الحالي للمؤسسة، لتمكين فريق العمل من فهم العمليات، باستخدام منهج "الأثر الكبير"Higher-impact والذي يتم من خلاله معرفة العمليات الحاسمة التي تتعارض مع رؤية المنظمة واهدافها الاستراتيجية. وتستخدم بعض المنظمات المنهج الشامل، لتحديد العمليات التي تتم في المنظمة، ومن ثم ترتيبها حسب الاولوية، واعطاء الاولوية في اعادة التصميم للعملية التي تكون على رأس سلم الأولوية.

- تحديد أكثر العمليات التي تعاني من المشاكل

- العمليات الضرورية لتحقيق إستراتيجية المنظمة، ولها أكبر الأثر على عملاء المنظمة

- العمليات التي من المرجح أن يتم بنجاح إعادة تصميمها

- التكاليف المترتبة على عملية إعادة الهندسة

الاجابة عن هذه الاسئلة ترتبط بمدى حاجة الشركة للتحسينات، واجراء اعملية عادة الهندسة

Process diagnosis (Understand the Current Process

تشخيص العملية (فهم وقياس العملية الحالية):

وصف العمليات الحالية

الكشف عن المشاكل التي تعاني منها

رصد جميع الأعمال والإجراءات لكافة الإدارات.

دراسة ملف العمليات بواسطة فريق العمل المكلف

مراجعة هذه العمليات مع مسؤولي الإدارات

Evaluate enablers of reengineering process

تقييم مخوّلات او محفزات عملية إعادة الهندسة

تعمل كل من تكنولوجيا المعلومات وثقافة المنظمة كمحفزات لعملية إعادة الهندسة:

تكنولوجيا المعلومات Information technology supports process reengineering:

تحديد وإدارة أدوات تكنولوجيا المعلومات: أصبح تقييم التكنولوجيا في الوقت الحاضر من الكفاءات الأساسية المطلوبة في جميع منظمات الأعمال. لذا يتعين على المنظمات تطوير القدرة على تقييم تكنولوجيا المعلومات الحالية والمستقبلية، للتمكين من تطوير أساليب إبداعية لإعادة تصميم العمليات الحالية.

وتتطلب إعادة الهندسة استخدام تكنولوجيا المعلومات ذات البرمجيات العالمية لمساندة عملية هندسة العمليات، وكذلك التكامل التام بين الموارد البشرية ونظم المعلومات.

ثقافة المنظمة Organization Culture:

تلعب ثقافة المنظمة دور كبير في التأثير على قدرة المنظمة على التكيف مع التغيير، والرغبة في عدم البقاء على الوضع القديم، وإدخال تغييرات في القيم والممارسات والبناء التنظيمي، والتركيز على المقومات الأساسية إلى تتطلبها عملية التغيير الحالية.

وتشمل ثقافة المنظمة مجموعة المبادئ والقيم، والمفاهيم والمعتقدات السائدة لدى الأفراد داخل المنظمة.

ويجب ان يؤخذ في الاعتبار ايضا قضايا قياس الاداء وتعويض العاملين والإثراء الوظيفي، والتدريب على المهارات الجديدة. فالتصميم المناسب لهذه العوامل سيكون له تأثير كبير على التنفيذ الناجح لعملية إعادة تصميم.

Process redesign (Create a new process design)

إعادة تصميم العملية (وضع تصميم جديد للعملية):

a. وقف كافة العمليات الحالية

b. إلغاء الأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج.

c. وضع سيناريوهات مقترحة لتطوير الإجراءات والعمليات

d. تحديد العملية المراد إعادة تصميمها

e. وضع تصورات بديلة للعملية

f. تصميم وبناء نموذج أولي للعملية الجديدة

g. تطوير تصميم جديد للعملية مع مراعاة المرونة

h. ان يتوافق التصميم الجديد مع تحقيق النتائج المرجوة منه

i. بالإمكان الرجوع إلى إجراءات عمل ومعايير قياسية متبعة في مؤسسات دولية مشابهة Benchmarking، وذلك بهدف اختصار مدة المشروع، وتحقيق النتائج المرجوة بصورة أسرع.

Implement the reengineered process

تنفيذ العملية المعاد هندستها:

j. تدريب العاملين على المهارات الإضافية اللازمة للعمل في البيئة الجديدة أمر ضروري. - مراقبة التطبيق ومقارنة نتائجه بالأهداف الموضوعة لتعديل الإجراءات إن لزم

k. الحصول على موافقة الإدارة العليا على التصميم الجديد للعملية

Process monitoring (Post-implementation assessment)

مراقبة تطور الأداء والنتائج: Monitoring the progress of action and the results

- هل كانت مبررات إعادة الهندسة واقعية؟

- هل تنسجم التغييرات الجديدة مع الأهداف الموضوعة للمنظمة؟

- هل يشعر الموظفين بالرضا عن التغيرات الجديدة ؟

- هل الموظفين مؤهلين بشكل جيد لإدارة العمليات الجديدة، بما في ذلك الوفاء بالعقود مع العملاء؟

- ما هي تصورات العملاء والموردين، ومدى استجابتهم للتغيرات الجديدة

- مدى الالتزام الذي أبدته الإدارة العليا

Improve process continuously

تحسين العملية باستمرار:

- يتمثل جزء حيوي من نجاح عملية إعادة الهندسة، في التحسين المستمر للعملية، وذلك من خلال استخدام نظام "التغذية العكسية للمعلومات Feedback information".

- التحسين المتحقق في الأداء- بما في ذلك الوقت، والجودة، والتكلفة

- ارتباط الأداء بالتحسين المستمر

- التحسين المستمر باستخدام (TQM) إدارة الجودة الشاملة، التي من الممكن ان تستخدم كاداة لمعالجة المشاكل المختلفة التي قد تعترض جهود اعادة هندسة العملية، والتحسين المستمر للعملية

- إعادة تخطيط العملية وتحليلها وتصميمها اذا لزم الامر.

التغييرات الثقافية Cultural Changes

التغلب على المقاومة للتغيير Overcoming the resistance to change

التركيز على المستهلك Customer focus

القيمة المضافة Value added

تمكين العاملين Empowerment

فريق العمل Teamwork

التعلم المستمر Continuous learning

دور تكنولوجيا المعلومات في عمليات إعادة الهندسة:

تلعب تكنولوجيا المعلومات دور هام جدا في عمليات إعادة الهندسة، ويتجلى هذا الدور في الأمور التالية:

المساعدة في وضع الفرضيات وتخيل حلول جديدة لمشكلات لم تحدث بعد

المساعدة على التخلص من الأنماط الجامدة والقديمة
انجاز الأعمال بحركة وسرعة ومرونة وشفافية

المساعدة على التكامل والاندماج بين أجزاء العمل لتكوين عمليات مترابطة ذات معنى

تقاسم قواعد البيانات، وجعل المعلومات متاحة في كثير من الأماكن

تسمح للشخص غير المختص بأداء المهام المتخصصة

تتيح شبكات الاتصالات السلكية واللاسلكية للمنظمات، أن تكون مركزية ولامركزية في نفس الوقت

أداة من أدوات دعم القرار، بحيث يصبح اتخاذ القرار جزءا من مهام جميع العاملين

الانتقال اللاسلكي للبيانات وتوفر أجهزة الكمبيوتر المحمولة، تسمح للموظفين الميدانيين بالعمل كطاقم مستقل

الاتصال الفوري مع المشترين المحتملين

تحديد وتعقّب تلقائي، مما يسمح بمعرفة مكان الشيء، بدلا من البحث عنه

الحوسبة عالية الأداء تسمح بالتخطيط والمراجعة عن بُعْدْ.

استخدام برامج المساعدة الالية المرتبطة بنظم المعلومات الصوتية عن طريق الحاسب، لمساعدة الزبائن في الحصول على الخدمات

المساعدة في القيام باعمال جديدة لم تكن متوفرة من قبل مثل المؤتمرات عن بعد

التحديث المستمر للمعلومات عن طريق البريد الالكتروني ولوحات الإعلان الالكترونية وحلقات المناقشة وقواعد معلومات المستندات

الحصول على دورات تدريبية عامة من مؤسسات ومعاهد تدريب خارجي

توفير احتياجات التعلم الذاتي والمستمر واعادة تحديد مستويات الاداء عن طريق النظم الآلية

تقديم التدريب الفعلي عن طريق الحاسب في محطة العمل الخاصة بالموظف، وذلك عبر استخدام النظم الاستشارية الخاصة بالادارة طباعة ومراجعة مسودات المراسلات والوثائق بالحاسوب بدلاً من كتابتها باليد ومراجعتها مطبوعة على الورق

توفر منظومات مثل منظومة المرتبات والشؤون المالية وشؤون العاملين والمخازن

التمكن من عمل الاجتماعات باستخدام الحاسوب والعروض المرئية لبعض او كل بنود جداول أعمال الاجتماعات.

مقارنة بين التحسينات البسيطة المستمرة وإعادة هندسة العمليات

كايزن Kaizen

إعادة هندسة العمليات PR

- التغيير: بسيط وتدريجي

- التغيير: كبير وجذري

- اعتبار المسلمات الإدارية

- تغيير المسلمات الإدارية

- فلسفة كيزن تتوجه بشكل اكبر نحو الناس، وأكثر سهولة للتطبيّق، الا أنهاّ تتطلّب إنضباط طويل الأجل وتوفر خطوات صغيرة للتغيير

منهج اعادة هندسة اداء الاعمال اكثر صعوبة للتطبيق، فهو موجه نحو التكنولوجيا، ويمكّن من التغير الجذرى، الا أنّها تتطلّب تغيرات هامة بالمهارات الادارية

- نتطلب مهارات تقليدية بسيطة

- تتطلب مهارات ادارية عالية

- تتطلب من عدة ساعات الى عدة أسابيع، لكنه مستمر ودائم

- التغير له مدة محددة – بداية ونهاية محددة - من اسبوع الى عدة اشهر

- نطاق المشروع صغير ويركز في الغالب على العمليات الثانوية sub-process

- يشمل كامل خط تدفق العمليات المولد للقيمة

- حجم طاقم العمل والموارد المخصصة : من صغير الى متوسط

- حجم طاقم العمل والموارد المخصصة : من متوسط الى كبير

- تكون التغيرات بسيطة او جذرية لعملية ثانوية محددة في المرة الواحدة sub-process at a time.

- نكون التغيرات بسيطة او جذرية وغالبا ما تؤثر على كافة العمليات المتكاملة في المنظمة

- تكتيكي- الأساس نابع من العملية

- استراتيجي - الأساس نابع من الرؤية

- تنفذه العاملين على خطوط الإنتاج من منطلق ذاتي مع بعض التوجيه من الإدارة العليا

- ينفذه عادة: الإدارة العليا، المستشارين، والفريق الوظيفي المختلط، وهو مؤلف من موظفين في المستوى الهرمي ذاته تقريباً لكن من مجالات عمل مختلفة في المنظمة، يتم جمعهم لإنجاز مهمة محددة.

- تعتمد على استخدام تكنولوجيا بسيطة

- تعتمد على استخدام تكنولوجيا وتجهيزات متطورة

التحسينات بسيطة ومستمرة

التحسينات كبيرة ودفعة واحدة

التغير تطويري Evolutionary

التغيير ثوري Revolutionary

- تتمتع بدرجة عالية من القبول- لان العاملين هم أنفسهم الذين يقومون بالتغيير.

- احتمال بعدم القبول من العاملين والعودة الى الطرق القديمة، لان الذين يقومون بالتغير ليس العاملين انفسهم، انما كبار الإداريين، والمستشارين والخبراء

- من حيث التكلفة - تكون التغيرات غير باهظة التكاليف، وربما تكون مجانية

- غالبا ما ترتبط باستخدام تكنولوجيا متطورة وحواسيب وبرمجيات باهظة الثمن

- أدوات التنفيذ: أدوات السيطرة الإحصائية Statistical control tools

تكنولوجيا المعلومات IT والبرمجيات العالمية

نوع التغيير – تغيير في ثقافة المنظمة Culture

نوع التغيير – تغير في بنية وثقافة المنظمة & Culture Structure

المخاطر: متدنية الى متوسطة

المخاطر: متوسطة الى مرتفعة

يطبق في الاقتصاديات الضعيفة والمتقدمة

يطبق في الاقتصاديات المتقدمة بسبب التكلفة العالية والحاجة الى الخبراء المختصين

***

       

samirsous@hotmail.com

       

سمير زهير ألصوص

قلقيلية - فلسطين

*****

***

<a href="https://plus.google.com/https://plus.google.com/u/0/102734224795960454451/posts?rel=author">Google</arel=author">Google</a