قلقيلية بين الأمس واليوم

 
 
www.myqalqilia.com
 
     
 

 

 -  المقدمة  - Introduction

 -  موازنة خط الإنتاج Line-balancing

-  السينات الخمس   Five S

 -  تعريف وقياس الإنتاجية Productivity

 -  تجنب الأخطاء المهملة   Poka -Yoke

-   دراسة العمل  Work Study

 -  التصميم الداخلي للمصنع Plant Layout

 -  إدارة الجودة الشاملة TQM

-   أدوات ضبط الجودة   Seven tools

 - المعايرة النموذجية Benchmarking

 -  حلقات الجودة Quality circles

 -   في الوقت المناسب Just-in-time

 - تخطيط الطاقة الإنتاجية Cap-planning

 -  التحسينات المستمرة- Kaizen

 - الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM

 - هندسة العوامل البشرية Ergonomics

 -  الأتمتة الذكية - Jidoka

 - ماليزيا آسيا ألحقيقية  Malaysia

  - الـ  ستة سيجما  Six Sigma

 - مناولة المواد M. Handling

 -  المراجع  References

 تنزيل كتاب هندسة القيمة بالعربي - Value Engineering

 

 

قلقيلية بين الأمس واليوم

Qalqilia - Past & Present

معجزة كوريا الاقتصادية

korea-economic-miracle.htm

مصطلحات الاقتصاد والمال  والأعمال

Econ, Financial & Business Terms

Promotion of Economy Growth by  Science and Technology In CHINA  -  تحفيز نمو الاقتصاد الصيني بالعلم والتكنولوجيا         

***

برامج تحسين الإنتاجية

Productivity Improvement Programs

***

الشراء والإنتاج في الوقت المناسب

Just-in-time

المقدمة

تم تطوير هذا النظام من قبل تايشي أوهنو Taichi Ohno وشيجيو شينقوShigeo Shingo بشركة تويوتا اليابانية، وهو من الاعمدة الرئيسية لنظام تويوتا الانتاجي لتقليل الفاقد.

ويقوم هذا النظام الانتاجي على توريد المواد الخام والقطع والاجزاء ومستلزمات الانتاج الاخرى- عندما تظهر الحاجة لها بالضبط- بالكمية المحددة، في المكان المحدد، وفي الوقت المحدد، وتسليم المنتجات الجاهزة الصنع الى الزبائن في الوقت المحدد، وبالكمية التي يحتاجونها. وهو بهذا المعنى نظام توريد وتصنيع مثالي، بحيث تكون فيه كميات الإنتاج مساوية لكميات التسليم. ومن شأن ذلك تخفيض التكاليف التخزين الزائد عن الحاجة.

ويهدف هذا النظام إلى إنتاج ما يحتاج اليه الزبون، في الوقت الذي يحتاجه، وبالكمية التي يحتاجها، باستخدام الحد الأدنى من الموارد - من القوى العاملة، المواد، والتجهيزات، من المكائن والمعدات. وهو نظام للسيطرة على المخزون والإنتاج، حيث لا تشترى المواد، ولا تنتج المنتجات، الا حين ظهور الحاجة لها، أي عندما يوجد طلب عليها. وهذا يقلل من تكاليف النقل، وكذلك تكاليف تخزين ونقل المواد المخزونة من مكان التخزين الى مكان الإنتاج. واول من اوجد هذا النظام هي شركة تويوتا اليابانية TMC.

ويقوم هذا النظام على اساس الشراء المتكرر لمستلزمات الإنتاج (من مواد خام ومواد نصف مصنعة) بكميات قليلة (أي على دفعات) وان تستخدم في الوقت المناسب لاجراء العمليات التصنيعية عليها، وتسلم المنتجات النهائية لتباع للزبائن ايضا في الوقت المناسب. وبهذه الطريقة تتجنب المنشأة تجميد راس مال كبير، يمكن استثماره في اوجه إنتاجية اخرى تعود على المنشاة بنفع اكبر.

وتكون محصلة هذا النظام التوفير في تكاليف النقل التخزين وتحسين الإنتاجية ورفع الطاقة الإنتاجية.

ونظام الإنتاج (JIT) ليس نظاما إنتاجيا محددا بتقنيات معينة؛ بل انه فلسفة يابانية في إدارة عمل الشركات الصناعية.

لقد ظهر اسلوب التوقيت المحدد في اواخر الثمانينات من القرن الماضي. وكان يستخدم في بداية الامر كاسلوب لتحديد المطلوب من المواد الخام للمصانع بدون انقطاع، حتى تستمر في عملية الانتاج بالطريقة التي تضمن عدم ربط مقدار كبير من رأس المال في المخزون من المواد الخام والقطع والاجزاء، وبما يكفل توفر المنتج للعميل حال طلبه دون تاخير. وقد تطور اسلوب التوقيت المناسب حتى اصبح الاسلوب الاداري الذي يساعد على تقنين المخزون الفعلي للمواد، وطلب كمية ونوعية المواد اللازمة في الوقت المناسب.

ولم يقتصر هذا الاسلوب على الشركات اليابانية فحسب، بل ان العديد من الشركات الامريكية والأوروبية بدات تطبق هذا الأسلوب الإداري مقتدية في ذلك بالنجاح الياباني.

المبادئ الأساسية لأسلوب التوقيت المحدد JIT:

- توفير متطلبات العمل في الوقت التي تظهر فيه الحاجة اليها

- السعي لجدولة إلانتاج حسب الطلب (يكون مخزون المنتجات الجاهزة صفرا، لان المنتج يباع عندما يتم إنتاجه، وبذلك توفر الشركة مصاريف التخزين وملحقاته.

- السعي للإنتاج على شكل وحدات (توفر الشركة المخزون تحت التشغيل ومخزون المنتجات الجاهزة، وتكون المهل الزمنية قصيرة).

- تقليل المخزون، والاعتماد على الانتاج المستمر والجاهز لتخفيض التكاليف

- الغاء جميع الانشطة التي لا تضيف اية قيمة الى المنتج او الخدمة

- تحقيق مستوى اعلى من الجودة، من خلال اداء العمل بصورة صحيحة من اول مرة، لتجنب العيوب في المنتج والتكاليف المصاحبة لذلك. فالجودة التامة هي هدف نظام الـ JIT، والعنصر الرئيسي للرقابة على الجودة، هو التفتيش من قبل العاملين على كل مرحلة انتاجية، واذا وجد أي عيب او خلل يتم تصحيحه في الحال.

- تدريب العاملين وتطوير قدراتهم ومهاراتهم على حل المشاكل التي قد تقع اثناء عملهم. ولهذا الغرض يتم تكوين فريق عمل تعاوني ويكون مسؤولاً عن تنفيذ مجموعة من المهام. ويقوم اعضاء كل فريق بتنسيق انشطتهم من اجل الابقاء على التدفق السلس للعمليات.

- السعي للقضاء على الفاقد او الهدر في الموارد (من خلال استخدام الكميات الاقل من التجهيزات والمواد والموارد البشرية المطلوبة)

- السعي للتحسين المستمر لتدفق المنتج (يخفض او يزيل وقت التعطل Idle Time، وبهذا فان كل الانشطة غير المطلوبة للعمل يتم الغاؤها)

- السعي الى درجة الكمال في تحقيق جودة المنتج (من خلال Do it correctly from the first time)

- تقدير العاملين على خطوط الإنتاج، ومنحهم الصلاحيات المناسبة لانتاج منتجات ذات جودة عالية

- تخفيض المخزون الى الحد الادنى، فينخفض بذلك الهدر والفاقد والتكاليف

- التأكيد على المدى الطويل لجني فوائد تطبيق هذا الأسلوب من الإنتاج JIT

- ان التوقيت المحدد يعطي الإدارة الفرصة الكافية لان تحقق أهدافها بالشكل المحدد وفي الوقت المحدد دون أي تأخير.

- اختصار الوقت المطلوب لأداء العمل

- التحسين المستمر للمنتج والعمليات

الانتاج في الوقت المحدد Just-In-Time production هو فلسفلة اكثر من كونه طريقة محددة للسيطرة او ضبط الانتاج. وقد بدا تطبيق هذا الأسلوب في شركة تويوتا واشتهر كنظام تويوتا للإنتاج. وانتشر فيما بعد في الشركات اليابانية الاخرى. في البداية لم يقبل أسلوب الإنتاج في الوقت المحدد أي اهتمام لدى الشركات الامريكية، لكن بعد نشر روبرت هول عام 1983م كتابه بعنوان " المخزون صفر Zero Inventory" اخذ مفهوم الانتاج في الوقت المحدد يلقى قبولا كبيرا لدى الشركات الامريكية وتم تبني هذا النظام من قبل العديد من الشركات هناك.

خصائص نظام الـ JIT:

- مجموعات متكاملة من الأنشطة

- حجم الإنتاج كبير، لكن المخزون من المواد والسلع الجاهزة يكون في حده الادنى، وكذلك المواد والأجزاء تحت التشغيل.

- يخفض الفاقد في الوقت والمخزون

- يقضي على اختناقات العمل، وأوقات الانتظار

- يلغي الأنشطة غير الضرورية

من المهم ان ندرك ان JIT ليس فقط نظام لتخفيض المخزون، انما هو نظام يركز على القضاء على الهدر في بكافة اشكاله والوانه. واحيانا يعتقد البعض بانه انتاج بدون مخزون Stockless production، لانه يستخدم مخزون اقل من باقي الانظمة، لكنه في الواقع يحتاج الى مخزون لكن في الحد الادنى منه (مخزون الامآن).

وتكمن الفكرة الاساسية وراء اسلوب الانتاج في الوقت المحدد، في انه يتم تزويد المصنع بالمواد ومتطلبات الانتاج في الوقت المحدد، أي بالضبط وقت ظهور الحاجة لها، وليس قبل ذلك او بعد ذلك. وأسلوب الـ JIT هو فلسلفة تؤثر على كل الاقسام التشغيلية في المصنع، من الموردين الى العلاقات الداخلية بين مختلف الاقسام ومن ثم الى الزبائن. وتعني ترجمة اليابانيين "في الوقت المحدد" JIT هي محاولة جعل المنتجات "تنساب كالماءFlow like water" في المصنع. ويلائم أسلوب الـ JIT بشكل اكبر عمليات الإنتاج المتكرر Continuous Production، مثل صناعة السيارات، ولكن يمكن تكييفه بنجاح في تلك الصناعات التي تنتج بطريقة "الإنتاج المتقطع Intermittent Production "، و "الإنتاج الخلوي Cellular production".

ومن خلال عملية التزود بالمواد اللازمة للإنتاج بالضبط في اللحظة التي تظهر الحاجة اليها، فان تكلفة وجود مواد خام غالية الثمن في المخزن متعطلة بانتظار العمل عليها (كما ان وجود بعض التجهيزات متعطلة بانتظار وصول المواد الخام المتأخرة) تعتبر ملغاة وفق عمل أسلوب الـ JIT. ويمتد التوفير في النفقات ليشمل الغاء الـ الخردة Scrap، المنتجات المعيبة Defective products، المخزون غير الضروري Unnecessary inventories، تقادم بسبب طول مدة التخزين Obsolete وتلف Deterioration المواد المخزنة، وفقدان المساحة التي يحتلها المخزون Wasted space.

وباعتماد نظام JIT على استلام المواد ذات الجودة العالية وعلى دفعات صغيرة متكررة، فانه يتطلب وجود طريقة يتم بموجبها دمج الموردين في فريق الانتاج، من خلال اعتماد مَصدر واحد، أي مورد واحد فقط. وكعضو في فريق الانتاج فان البائع للمواد ومستلزمات الإنتاج غالبا ما يساعد في تصميم وهندسة المواد والقطع المشتراة من قبل الشركة. وكلما كانت الكميات المطلوبة من المورّد كبيرة، كلما زاد اهتمام المورّد بتحسين جودة المواد، كما يمكن للمشتري ان يحصل على خصم على الكميات، والذي يؤدي بالتالي الى توفير في التكاليف. كما ان اعتماد مورد واحد يساعد في توفير مصاريف التفتيش على المواد، فالمورد يضمن جودة المنتجات، وهذا شرط أساسي لاعتماد المورد من قبل الشركة.

الإنتاج في الوقت المحدد JIT يعني :

  • الجدية والالتزام  

  • تخفيض التكاليف غير الانتاجية

  • زيادة الأرباح.

  • احترام العميل وتزويده بما يطلبه في الوقت المناسب

سلبيات المخزون الكبير:

لا يهدف نظام "JIT" إلى تقليل المخزون فحسب، ولكنه يهدف أيضا إلى تقليل الفاقد، ومنه المخزون الزائد عن الحاجة، الذي يمكن الاستغناء عنه. ومن سلبيات وجود مخزون كبير زائد عن الحاجة ما يلي:

- ارتفاع قيمة رأس المال المستثمر في المخزون، الذي من الممكن استثماره في أوجهٍ اخرى تدرً ربحاً للمؤسسة

- تكاليف التخزين العالية، لان التخزين يترتب عليه تكاليف عالية مثل (إيجار او المساحة المطلوبة للمخزن؛ مصاريف الكهرباء؛ أجور العمال والمشرفين في المخزن؛ وسائل النقل داخل المخازن؛ نفقات التأمين ضد أخطار الحرائق؛ مصاريف الحفاظ على المخزون في حالة جيدة من تدفئة أو تبريد؛ تجهيزات المخزن من الأقشطة والمعدات الناقلة؛ أجهزة السيطرة، اهتلاك المعدات والآلات والأجهزة المستخدمة في المخازن.. وغيرها)

- حدوث تلف وبلى للمواد المخزنة، بسبب سوء التخزين او لعدم اتباع نظام "ما يرد اولا يخرج اولا First "in, first out.

- المخزون الكبير يحجب الكثير من المشاكل، فلا تظهر مشاكل الإنتاج على السطح، بينما قلة المخزون يجعلها ظاهرة للعيان، بحيث يمكن حلها، وبالتالي التخلص من الفواقد.

- المخزون الكبير بين المراحل الإنتاجية يؤدي الى اهمال المشاكل الانتاجية. فعندما تتوقف المرحلة الإنتاجية السابقة - بسبب عطل مفاجئ في احدى الماكينات- لن تؤثر على المرحلة التالية، لوجود مخزونا كبيرا من الأجزاء والقطع والمواد يكفي لتشغيل المرحلة التالية لفترة طويلة. وبالتالي فإن المشكلة لا تلقى الاهتمام الكافي، لأن العملية الإنتاجية لم تتوقف، لذلك لا نحاول دراسة المشكلة ومنع تكرارها.

- المخزون الكبير لا يجعلنا نعير اهتماما لتكلفة المنتجات المعيبة، ولا يجعلنا نبحث عن وسيلة لمنع هذه الأخطاء، واتخاذ الإجراءات التي تمنع تكرارها.

- المخزون الكبير يؤدي الى تكدس المواد دون نظام أو ترتيب داخل المخازن، مما يعوق عملية الوصول إليها أو فصلها وفرزها وتوزيعها لصعوبة تحديد أماكن خاصة لكل صنف من الأصناف في المخزون وأختلاط الأصناف بعضها ببعض.

- إن زيادة المخزون عن الحد الضروري تؤدي إلى التساهل في معالجة الأخطاء في العمليات الإنتاجية.

مخزون الأمان :Safety Stock

عبارة عن المخزون الاحتياطي من المواد الخام والمنتجات التامة الصنع، التي تستخدم لمواجه الزيادة غير المتوقعة في الطلب من جانب العملاء. لهذا فان نظام الرقابة الفعال للمخزون يعتمد غالبا على التوقيت المناسب لعمليات الشراء. وعمل التوقيت المناسب، لا يمكن تحقيقه دون ان تكون هناك معلومات كافية عن كل نوع من المواد او السلع المخزنة، من حيث :

1. الكميات المطلوبة يوميًا

2. مدى تغير او عدم ثبات الطلب من قبل الزبائن

2. طول الوقت اللازم لطلب واستلام البضائع من المورد) الوقت اللازم للإحلال(

3. كمية الاحتياط الدنيا (اقل كمية يجب توفرها كإحتياط(

4. طول الفترة الإنتاجية) الطاقة الإنتاجية للمنشأة)

وترتكز سياسة تقليل الفاقد على التعاون بين المؤسسة ومورّديها تعاونا متميزا. فالموردون يلبون طلبات المؤسسة من مواد خام ومستلزمات إنتاج بسرعة فائقة، بحيث لا تحتاج المؤسسة للاحتفاظ بمخزون كبير من هذه المواد. والموردون يتعاونون مع المؤسسة في حل مشاكل التصنيع، وذلك بتوريد مواد أكثر مناسبة وأعلى جودة. ولا يتوقف الأمر عند ذلك، بل ان الموردون يشتركون مع المؤسسة في تطوير منتجاتها. والمؤسسة كذلك تساعد الموردين في تطوير أنفسهم وتطالبهم بأنظمة جيدة في العمل، لكي تضمن حصولها المستمر على مستويات عالية من الجودة.

فوائد نظام "في الوقت المحدد "JIT

- تقليص مستويات المخزون من المواد تحت التشغيل Work in process إلى أدنى مستوى لها مما حقق معدل دوران عالي للأجزاء المخزونة

- يهتم نظام "في الوقت المحدد "Just In Time بشكل كبير بتقليل المخزون بين المراحل الإنتاجية، لزيادة اعتماد المراحل الإنتاجية على بعضها البعض، مما يُحفز العاملين على حل مشاكل الإنتاج.

- تقليل التكاليف من خلال تقليصه لزمن دورة التصنيع

- تحقيق توازن افضل بين العمليات الإنتاجية Better balance between different processes

- زيادة المرونة والأداء الافضل والتسليم في الوقت المحدد

- تقليل الوقت الدوري (هو الوقت الذي يستغرقه المنتج حتى تتم عليه العمليات التصنيعية على جميع محطات العمل)

- المخزون القليل يجعل المشاكل اكثر وضوحا  Problem clarification

- تقليل المهل الزمنية Shortened lead time  (الوقت من عمل الطلبية الى حين تسليمها للزبون)

- تخفيض الوقت الضائع في العمليات غير التصنيعية 

Reduced time spent on non-process work

- تخفيض رأس المال المستثمر في المخزون ( المواد الخام، والمواد تحت التشغيل، والمنتجات التامة الصنع) عند حده الأدنى. ففي نظام JIT تستخدم المواد بالكمية المطلوبة، وفي الوقت المحدد، وتصل المنتجات الى الزبون في الوقت المحدد، فلا حاجة للتخزين الزائد.

- تخفيض المخزون Reduced inventory 

- تقليص المخزون يعني تخفيض تكاليف التخزين إلى الحد الأدنى

- تقليص المخزون يعني أيضا تقليل الفاقد من خلال الحفاظ على سلامة المواد المخزنة وبقائها صالحة للاستخدام، فيكون التلف فيها في حده الأدنى، وتقل نتيجة ذلك نسبة المنتجات المعيبة.

- تخفيض المخزون يعني رفع كفاءة العملية الإنتاجية: فعندما يكون المخزون في حده المقبول، فإن أي مشكلة تلقى اهتماما كبيرا، لأنها ستتسبب في توقف الإنتاج. كذلك فإن العاملين يكون لديهم حرصاً أكبر على حل المشاكل عندما يعلمون أن المخزون الذي لديهم محدودا. لذلك فان تخفيض مستوى المخزون بشكل تدريجي في جميع المراحل الانتاجية: ابتداءً من المواد الخام، ومرورا بالمنتجات غير تامة التصنيع او المنتجات تحت التشغيل، وانتهاءً بالمنتجات النهائية او التامة الصنع، حتى نصل الى أدنى مستوى ممكن من المخزون، سيمكننا من الاحساس بالمشاكل والعمل على حلها، وتتحقق بذلك الكفاءة في العملية الانتاجية

وتعتبر ادارة المخزون عنصر مركزي في نظام الـ JIT. وفي اليابان حيث تتصف المواد والمكان بالندرة المفرطة، فان كميات كبيرة من المخزون من أي نوع كان - من المواد الخام الى المنتجات الجاهزة - تعتبر هدرا للموارد القيِّمة. كما ان المخزون الكبير يؤدي الى إخفاء الأجزاء او القطع ذات العيوب، والتي لا يمكن اكتشافها، الا ان المخاطر التي تكمن في هذا النظام، هي ان توقف أي ماكينة على خط الإنتاج قد يعطل كامل الخط الإنتاجي، ولهذا يجب التأكيد على الصيانة الوقائية للماكينات والتجهيزات.

***

كانبان Kanban

Instruction Card

كرت التعليمات

تم تطوير هذا النظام من قبل شركة تويوتا للسيارات TMC على يد تايتشي اوهنو Taiichi Ohno في عقد الخمسينيات كطريقة لادارة تدفق المواد على خطوط التجميع. وهذا النظام يعتبر نظام إنتاجي ذو فعالية وكفاء عالية، حيث صبح البيئة الصناعية المثلى التي قادت شركة تويوتا إلى المنافسة العالمية.

وتتكون كلمة Kanban وهي يابانية من شطرين، Kan وتعني كرت (Card) و Ban وتعني إشارة (Signal).

وكانبان هو وسيلة الاتصال بين مراحل الإنتاج المختلفة في نظام JIT، فكلمة Kanban تعنى باليابانية كارت أوامر Instruction Card. وكانت تستخدم الحاويات الفارغة المعلق بها كروت البيانات، وتحدد فيها كمية ومواصفات القطع والمكونات المطلوبة، وترسل إلى المرحلة السابقة في الإنتاج، ليتم تزويد المرحلة التالية باحتياجاتها. اما في الوقت الحاضر فتتم هذه العملية بشكل محوسب او إلكتروني.

ويختلف نظام كانبان عن نظام (في الوقت المحدد Just-in-time) في ان الأخير هو محاولة للمحافظة على الحد الأدنى من المخزون. أما نظام Kanban فهو يتضمن اكثر من مجرد تناسق بين أنظمة جدولة الإنتاج والتوريد، حيث ان المخزون يتم تخفيضه إلى الحد الأدنى، من خلال تزويد خط الإنتاج بما يحتاجه من مواد عند الحاجة فقط.

وكانبان Kanban هو نظام مبسَّط لحركة المواد ولذي يعتمد على كرتات وصناديق او حاويات صغيرة لأخذ القطع من محطة عمل إلى أخرى على الخط الإنتاجي. وتعتمد فكرة kanban اساسا على نظام السحب pull system وليس الدفع push system، اي ان مكان العمل او محطة التصنيع التى تحتاج للمواد والقطع والاجزاء، هي التى تطلب من المحطة التي قبلها بتزويدها بكميات محددة من المواد او القطع المطلوبة، وذلك لتفادي عمليات التخزين، وتكدس هذه القطع والأجزاء وتراكمها في مكان العمل. وبمعنى اخر، فان اي وحدة تصنيع لا تقوم بارسال اية مواد او قطع الى الوحدة التالية، بدون اصدار طلبية من المحطة التي تليها.

طريقة عمل نظام كانبان:

يكمن جوهر مفهوم كانبان في ان المورِّد او أمين المستودع يقوم بتسليم المواد الى الخط الإنتاجي بالكمية المطلوبة وعند الحاجة لها، وبذلك لا يكون هناك أي مخزون زائد في منطقة الإنتاج. ضمن هذا النظام، فان محطات العمل المتواجدة على طول خطوط الإنتاج تقوم بإنتاج او تسليم القطع المطلوبة فقط – وغير المعيبة- عندما تستلم كرت وحاوية صغيرة فارغة، مشيرا الى ان المزيد من القطع مطلوبة لخط الإنتاج. وهذا يعني ان تقوم محطة العمل بإنتاج الكمية المطلوبة من القطع فقط –وليس اكثر او اقل- ومن ثم التوقف عن الإنتاج Production kanban، والتحول الى إنتاج قطع أخرى. كما ان المرحلة الإنتاجية التالية تطلب ما تحتاجه فقط من المرحلة السابقة . .Withdrawal kanban وبهذه الطريقة فان نظام كانبان يحد من كمية المخزون بين مراحل العملية التصنيعية..

ويستخدم كانبان نظامان:

نظام الحاويتان A two-bin system

عند طلب محطة إنتاجية تالية (B) من المحطة السابقة (A) كمية محددة من القطع او الأجزاء او المكونات اللازمة للإنتاج، فان المحطة (A) لا تقوم بعملية الإنتاج إلا بناءا على طلب المحطة (B) عن طريق إرسال حاوية صغيرة فارغة من المحطة (B) إلى المحطة (A) مع الكرت، الذي يوضّح فيه إسم وموقع المحطة، الكمية المطلوبة، ونوع القطع والأجزاء المطلوبة ومقاييسها. تقوم المحطة (A) بناءا على تلك المعلومات الموجودة على الكرت المرفق مع الحاوية، تقوم بتجهيز الحاوية بالمنتجات المطلوبة لعملية الإنتاج (مواد، قطع غيار، منتجات نصف مصنعة، براغي...) ثم إرسالها إلى المحطة .. (B) وهكذا.

نظام الحاويات الثلاث Three-bin system

اما في حال عدم وجود تصنيع داخلي للقطع والمكونات in-house manufacturing، يتم استخدام نظام الحاويات الثلاث لتزويد محطة الإنتاج باحتياجاتها من القطع والأجزاء. يتم وضع إحدى الحاويات في مكان العمل – نقطة الطلب demand point، وحاوية أخرى في مخزن المصنع، وحاوية ثالثة في مخزن المورّد suppliers' store.

ويرفق مع هذه الحاويات في العادة كرت يحتوي على تفاصيل المنتج والمعلومات الأخرى ذات العلاقة. وعندما تفرغ الحاوية الموجودة في مكان العمل "A"، يتم إعادة الحاوية الفارغة مع الكرت المدوّن عليه تفاصيل القطع والأجزاء المطلوبة، إلى مستودع المصنع "B"، الذي يقوم بدوره باستبدال الحاوية الفارغة بحاوية ممتلئة بالقطع والأجزاء المطلوبة، مع كرت البيانات "كانبان". ويقوم مستودع المصنع بالاتصال مع مستودع المورد Vendor kanban وإعادة الحاوية الفارغة مع الكرت. ويقوم مستودع المورد "C" بإرسال الحاوية الممتلئة بالقطع المطلوبة إلى مستودع المصنع "B"، منهيا بذلك آخر خطوة في حلقة التوريد، وهكذا تستمر العملية.

ويتم فق هذا النظام تزويد محطات الإنتاج باحتياجاتها من القطع والأجزاء المطلوبة في الوقت المحدد، وبالكميات المطلوبة بالضبط، مع حاوية آخر احتياطي Spare، وبذلك يتم تجنّب أي توريد زائد عن الحاجة .Over-supply وتسمح الحاوية الاحتياطية بمقابلة الاحتياجات من القطع والأجزاء في ظروف "عدم اليقين Uncertainty في التوريد".

ويلاحظ أن أمر الإنتاج لا يصدر ولا ينفذ إلا بناءا على طلب حقيقي سواءً أكان هذا الطلب داخلي (يخص أقسام المؤسسة) أو خارجي من قبل الزبائن.

وحيث ان كانبان هو سلسلة عمليات تتدفق بموجبها الطلبيات من عملية الى أخرى، فان القطع والأجزاء تسحب إلى خط الإنتاج Pull System - وهو من مبادئ التصنيع المرن، حيث لا يتم الإنتاج الا بناءا على الطلب الفعلي للزبائن – بينما يتم بموجب نظام الإنتاج التقليدي دفع المواد إلى خط الإنتاج Push System – أي الإنتاج اعتمادا على توقعات في الطلب.

محاسن استخدام نظام كانبان:

- انه بسيط ويمكن فهمه وتطبيقه بسهولة

- يزود بسرعة معلومات دقيقة

- التكاليف المتعلقة بتحويل المعلومات

- يحد من الطاقة الزائدة في العمليات

- يمنع الإنتاج الزائد عن الحاجة

- وسيلة لضبط وتوازن العملية الإنتاجية

- وسيلة لترشيد واستقرار العملية الإنتاجية

- يخفض الفاقد الى حدٍ كبير

- يتيح إمكانية اكبر للرقابة والسيطرة

- يفوض المسؤوليات للعاملين على خطوط الإنتاج

- ويعتبر كانبان أداة فعالة لاكتشاف مصادر الخلل.

***

       

samirsous@hotmail.com

       

سمير زهير ألصوص

قلقيلية - فلسطين

*****

***

<a href="https://plus.google.com/https://plus.google.com/u/0/102734224795960454451/posts?rel=author">Google</arel=author">Google</a