قلقيلية بين الأمس واليوم

 
 
www.myqalqilia.com
 
     
 

 

 -  المقدمة  - Introduction

 -  موازنة خط الإنتاج Line-balancing

-  السينات الخمس   Five S

 -  تعريف وقياس الإنتاجية Productivity

 -  تجنب الأخطاء المهملة   Poka -Yoke

-   دراسة العمل  Work Study

 -  التصميم الداخلي للمصنع Plant Layout

 -  إدارة الجودة الشاملة TQM

-   أدوات ضبط الجودة   Seven tools

 - المعايرة النموذجية Benchmarking

 -  حلقات الجودة Quality circles

 -   في الوقت المناسب Just-in-time

 - تخطيط الطاقة الإنتاجية Cap-planning

 -  التحسينات المستمرة- Kaizen

 - الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM

 - هندسة العوامل البشرية Ergonomics

 -  الأتمتة الذكية - Jidoka

 - ماليزيا آسيا ألحقيقية  Malaysia

  - الـ  ستة سيجما  Six Sigma

 - مناولة المواد M. Handling

 -  المراجع  References

 تنزيل كتاب هندسة القيمة بالعربي - Value Engineering

 

 

قلقيلية بين الأمس واليوم

Qalqilia - Past & Present

معجزة كوريا الاقتصادية

korea-economic-miracle.htm

مصطلحات الاقتصاد والمال  والأعمال

Econ, Financial & Business Terms

Promotion of Economy Growth by  Science and Technology In CHINA  -  تحفيز نمو الاقتصاد الصيني بالعلم والتكنولوجيا         

***

برامج تحسين الإنتاجية

Productivity Improvement Programs

***

المعايرة النموذجية

Benchmarking

المعايرة النموذجية، المقارنة المرجعية، القياس المرجعي، القياس المقارن، القياس بالغير

على الرغم من الاختلاف التسميات, إلا انه يوجد إجماع شبه تام على المعنى المقصود منها، وهو التحسين من خلال التعلّم من الآخرين Improving by learning from others.

وتوجد تعاريف عديدة للمعايرة النموذجية، تتباين فيما بينها تبعاً للمجال أو النشاط المستهدف بالمعايرة، مثل قياس الأداء الكلي، أنشطة الإعمال، المنتجات، العمليات، وقياس الإنتاجية... الخ.

ومن هذه التعاريف ما يلي:

- عملية تحسين منتظمة ومستمرة للبحث، والتعلم، والتكيف، تقوم بموجبها المؤسسة بمقارنة أدائها مع المؤسسات الأفضل منها في نفس الصناعة Best-in-class- وعلى المستوى المحلي، والإقليمي، والدولي، من اجل معرفة كيفية تحقيق هذه المؤسسات لمستويات عالية من الأداء، واستخدام هذه المعلومات لوضع الأهداف، وتحسين وتطوير العمليات فيها، من اجل تحقيق الأداء المتميِّز Superior Performance.

- عملية مقارنة مستمرة للأداء في الشركة مع الشركات الرائدة، التي تمارس نفس نشاطها، بهدف معرفة كيفية تحقيق هذه الشركات لمستويات عالية من الأداء، واستخدام هذه المعلومات في تحسين العمليات وتطوير الأداء في الشركة المنفذة لعملية المعايرة النموذجية، واكتشاف أفكار جديدة للتحسين، ومحاولة تطويره مستقبلا. ومن الموضوعات التي تتضمنها عملية المقارنة: الاستراتيجيات، المنتجات، البرامج، الخدمات، العمليات التشغيلية، سير العمليات والإجراءات.

- عملية مستمرة لقياس المنتجات والخدمات في المنظمة مع ممن يعتبرون منافسين أقوياء أو رائدين في نفس الصناعة. إنها نشاط متواصل Ongoing Activity يهدف إلى تحسين الأداء ويمكن تطبيقه على جميع مظاهر العملية الإنتاجية. وتتطلب المعايرة النموذجية توفر آلية للقياس بحيث ان فجوة الأداء يمكن تحديدها، وبالتالي يتم تقليصها.

 الأسلوب الذي يمكّن المنظمة من مقارنة أدائها بمعايير مناسبة أعلى تساعد على ضمان التحسين المستمر.

- عملية قياس العمليات الإنتاجية ومقارنتها مع نفس العمليات في نفس المنظمة او في منظمات أخرى، لغرض تحسين العمليات والمنتجات في المنظمة. والهدف من المعايرة النموذجية هو تحسين العمليات والمنتجات لتلبية احتياجات ورغبات المستهلك بشكل أفضل. ان ربط العمليات في المنظمة باحتياجات ومتطلبات المستهلك حيوي جداً لفعالية المعايرة النموذجية.

- السعي للفهم الأفضل لكيفية انجاز المنظمات الرائدة لأنشطتها والمقارنة معها بنية تحسين الأداء الحالي للمنظمة.

- عملية تحديد المقاييس الكمية والنوعية التي يمكن بها قياس نجاح المنظمة، بالمقارنة مع المنافسين.

- وتعرِّف شركة اكزيروكس Xerox المعايرة النموذجية بانها: البحث عن أفضل الأعمال التي ستؤدي إلى الأداء المتميز للشركة. The Search for those best practice that will lead to the superior performance of a company.

- اما مركز الجودة والإنتاجية الأمريكي فيعرف المعايرة النموذجية بانها: ان تكون متواضعا بذلك القدر لكي تعترف بان شخص آخر أفضل منك في مجال معين، وان تكون حكيما بما فيه الكفاية لان تتعلم كيف تجاريه، او حتى تجاوزه في هذا المجال.

- وتعرف مؤسسة الإنتاجية الوطنية الماليزية (NPC) المعايرة النموذجية كما يلي:

"...عملية منتظمة ومتواصلة للبحث، والتعلم، والتكيف، وتنفيذ أفضل الممارسات العملية من داخل نفس المنظمة، او من منظمات أخرى، بهدف إحراز التفوق في الأداء".

" ... عملية مستمرة لقياس المنتجات وأنشطة الأعمال، مقابل المنافسين الأقوياء، وتلك الشركات التي تعتبر الرائدة في الصناعة".

من خلال التعريفات السابقة يتبين لنا ان عملية المعايرة النموذجية تتطلب فهم عمليات المنظمة اولا، ثم تحديد هذه العمليات، ووضع مؤشرات الأداء المناسبة، من أجل هذه العمليات، ومن ثم إيجاد المنظمات ذات العمليات المشابهة ذات الأداء الأفضل، من حيث هذه المؤشرات لإجراء المقارنة معها. وتتمثل المعايرة النموذجية في تقييم جانب أو جوانب متميزة تتوفر داخل المنظمة محل الدراسة، ومن ثم التعرف على أسباب الفجوة في الأداء لدى المنظمة المنفذة للمقارنة، وتطبيق أساليب العمل الجديدة التي تم التوصل إليها، من اجل تحسين أداء المنظمة.

وتعتبر اليابان من أولى الدول التي طبقت المعايرة النموذجية على نطاق واسع في بداية الخمسينات من القرن الماضي، عندما ركز اليابانيون جهودهم لجمع المعلومات والأفكار وتقليد الشركات الأمريكية، واعتمدت عليها في إبداع منتجاتها ومبتكراتها في بداية السبعينات. وكان هذا قبل ظهور مصطلح المعايرة النموذجية في قاموس الأعمال. وهي تنطوي على مقارنة تشغيل وإداء العملية مع عملية مماثلة في مؤسسات أخرى بهدف الإستفادة من المقارنة وإدخال التحسينات إلى عمليات المنظمة في طريقة اداء الأعمال. وتنطلق في الأصل من المصطلح الياباني دانتوتسو Dantotsu والذي يعني "الأفضل من الأفضل The best of the best"

وقد انتقلت تطبيقات هذا الأسلوب إلى الولايات الأمريكية المتحدة, حيث تعتبر شركة رانك اكزوريكس Rank Xerox، وهي الشركة العالمية الرائدة في انتاج آلات تصوير الوثائق المؤسسة الأولى التي قامت بتطبيق المعايرة النموذجية كواحدة من ادوات تحسين الجودة، وقد تبلورت كتسمية وكأسلوب علمي في أواخر عقد السبعينات. فقد كانت فروع الشركات اليابانية في امريكا تنتج ماكينات تصوير الوثائق ذات جودة عالية وتبيعها بسعر ادنى من تكاليف انتاج مثيلاتها في الولايات المتحدة. منذ ذلك الحين بدأَت تلك الشركات تنظر بشكل مباشر في طرق وممارسات وعمليات ومنتجات منافسيهم لاقتباس أفكارا للتحسين وأَن تتفوق عليها، فقامت شركة اكزيروكس بعمل المعايرة النموذجية مع هذه الشركات لمعرفة مواطن الضعف عندها، ومن ثم إجراء التحسينات اللازمة عليها.

إن النظر إلى الآخرين لاقتباس أفكار وطرق لتحسين العمليات والمنتجات هو مفهوم غير جديد في حد ذاته، ولكن أسلوب النظر بشكل رسمي ومباشر في منتجات وطرق وممارسات المنافسين كآلية لتحسين جودة وأداء عمليات المنظمة أصبح فقط مسموحا به فقط في بداية التسعينات، حيث كان ينظر له في السابق على انه "تجسس صناعي"، وأصبح فيما بعد جزءاً متأصلاً من عمليات المنظمة لاكتساب معارف جديدة وتعّلم ممارسات جيدة من المنظمات التي يكون أداءها الأفضلُ لنفس النشاط، ولاستفادة أكثر كفاءة من الموارد الإنتاجية. وهكذا انتشرت عملية المعايرة النموذجية كأداة وأسلوب إداري انتشارا واسعا في أوائل عقد التسعينات، وطبقتها معظم الشركات العالمية، كأداة وأسلوب وطريقة للتحسين المستمر.

 أما الشركات الأوروبية، فقد أدركت في وقت متأخر فائدة المعايرة النموذجية، حيث طبقتها بطريقة منظمة واعتمدتها كأساس للتحسينات المستمرة منذ مطلع التسعينات.

فالمعايرة النموذجية تمنح الشركة الفرصة لاكتشاف الفجوة او الفجوات في الأداء عند إجراء المقارنة مع شركات أخرى رائدة في نفس المجال. وتستطيع الشركة معرفة كيفية تحقيق الشركات الرائدة الأداء الجيد في مجال معين من اجل تحسين الأداء في عملياتها.

لقد بدأت عملية المعايرة النموذجية في الصناعة التحويلية، ومن ثم انتشرت لتشمل كافة الأنشطة والخدمات.

وتعتبر المعايرة النموذجية طريقة فعالة في إحداث التحسينات المطلوبة بسرعة أكبر. ويمكن تطبيق العمليات التي أثبت كفاءتها وتم اختبارها بواسطة الآخرين، مع التركيز على تحسين هذه العمليات وتكييفها، بحيث تتلاءم مع ثقافة وفلسفة المنظمة. كما يساعد المعايرة النموذجية على تعزيز الأداء الجماعي للمنظمة.

وتعتبر مقاييس الإنتاجية والكفاءة والفعالية من اهم المقاييس التي يتم من خلالها مقارنة اداء المشروع بالمشاريع الماثلة.

ومن اهم تلك المقاييس معدل نمو الأرباح، معدل نمو المبيعات، معدل دوران المخزون، معدل دوران الأصول.

ان أدارة المشروع تهتم بزيادة الإنتاجية وتحسين معدلات الكفاءة والفعالية، لان ذلك يدل على نجاح الإدارة في الاستخدام الامثل لموارد المشروع، وفي تحقيق الاهداف وتنفيذ الخطط الموضوعة.

ويتوقف استخدام الإنتاجية والكفاءة والفعالية على عدة عوامل أهمها:

1. الظروف الاقتصادية من رواج او ركود وظروف السوق من عرض وطلب ومنافسة

2. خبرة ادارة المشروع وتجاربها في استخدام عناصر الإنتاج.

3. مدى توفر المعلومات لدى الإدارة ودقتها.

4. مقدار نسب الإنتاجية والكفاءة والفعالية للمشاريع الأخرى.

كما تتم مقارنة المعدلات والنسب المالية الخاصة بالمشروع مع المعدلات والنسب المالية الخاصة بالمشاريع الاخرى كل على حدة. او مع تلك الخاصة بمعايير الصناعة والتي يتم التوصل اليها عن طريق احتساب متوسط المعدلات والنسب المالية في المشاريع المماثلة العاملة داخل الصناعة الواحدة.

الا ان المقارنة بمعايير الصناعة قد تعطي نتائج او مؤشرات خاطئة احيانا وخاصة عند اختلاف المواقع الجغرافية لهذه الشركات، وما يتبعه من اختلاف لبعض التكاليف، كتكاليف النقل وغيرها. بالإضافة الى اختلاف مستويات اسعار الشراء او البيع، او اتباع سياسات تجزئة السوق، والمتعلقة باعطاء اسعار مختلفة ومواصفات متعددة لكل مجموعة متجانسة من العملاء.

ويجب عند استخدام المعدلات والنسب المالية الاخذ بعين الاعتبار موضوع اختلاف الطرق المحاسبية في تقييم الأصول والاهتلاكات.

فالهدف من عملية المعايرة النموذجية هو:

  • وضع المعايير التنافسية

  • التعلم من الآخرين - التعلم عن الكمية وبصورة أهم معرفة كيفية وصول شركة ما إلى نتائج ممتازة أكثر أهمية وقيمة من قياس هذه النتائج.

  • معرفة كيفية إجراء التحسينات على العمليات في المنظمة لزيادة قدرتها التنافسية.

  • مساعدة المنظمات للنضال من اجل الوصول إلى التفوق superiority

  • شعور المنظمة بأنها غير فعالة أو غير قادرة بما فيه الكفاية لإرضاء زبائنها كما تفعل المنظمات المنافسة.

  • تحقيق النمو في العوائد والأرباح من خلال فهم المنظمة ومعرفة المواقع التي يتميَّز بها المنافسين عنها، والتي يثمنها الزبائن (مثلا، قد تكون السلعة جيدة لكن خدمات ما بعد البيع غير جيدة).

  • تعتبر معرفة كيفية وصول شركة ما إلى نتائج ممتازة أكثر أهمية وقيمة من قياس هذه النتائج

أنواع المعايرة النموذجية Types of Benchmarking

توجد عدة أنواع من المعايرة النموذجية أشهرها ما يلي:

المعايرة النموذجية الداخلية Internal Benchmarking

تتضمن هذه العملية المقارنة بين مختلف الأنشطة والأعمال داخل المنظمة نفسها (بين مختلف وحدات وأقسام وفروع الأعمال)، وتحديد الوحدات او الأقسام او الأعمال ذات الأداء المتميز، وتعميمها على باقي الأقسام أو الفروع في المنظمة. وتعتبر هذه الطريقة سهلة، نظرا لسهولة الحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة لعملية المقارنة نظرا لعدم وجود تحفظ على المعلومات.

وتلجأ المنظمة إلى هذا النوع من المعايرة النموذجية في الحالات التالية:

عدم توفر الخبرات اللازمة لعملية المعايرة النموذجية

محدودية الموارد المطلوبة لتنفيذ عملية المقارنة

عندما تكون بعض من الوحدات الإنتاجية داخل المنظمة مثالاً للأعمال الجيدة

عندما لا تكون هناك رغبة لدى المنظمة لاطلاع او تبادل المعلومات مع منظمات خارجية

ومن فوائد المعايرة النموذجية الداخلي ما يلي:

من المحاسن الرئيسية لهذا النوع من المعايرة النموذجية هو إمكانية النفاذ إلى البيانات والمعلومات الحساسة للمنظمة، وهذا يفيد في توفير الكثير من الوقت والجهد.

يتيح هذا النوع من الأداء المقارن معرفة أفضل تطبق داخل المنظمة باعتباره المرجع الذي يقاس عليه أداء الأقسام الأخرى في المنظمة

قــلة التكلفة والجهد المبذول مقارنة بالمقارنات مع الشركات من خارج المنظمة

دقة وصحة هذه المعلومات والبيانات

يعطي صورة واضحة عن المشاكل الحقيقية التي تعاني منها المنظمة

الحصول على المعلومات عن معوقات جهود التحسينات المستمرة

تنشيط عملية الاتصال البينية (بين مختلف الأقسام والشُعب) داخل المنظمة

سهولة تعميم الممارسات الجيدة في بعض الوحدات على باقي الوحدات

يكون قاعدة او أساس لعمليات المعايرة النموذجية الخارجي في مرحلة لاحقة

يفيد في خلق التزام على مستوى المنظمة لعملية المعايرة النموذجية، وجعله جزءاً من ثقافة المنظمة.

ومن سلبيات المعايرة النموذجية الداخلية ما يلي:

- الافتقار إلى الإبداع الحقيقي داخل المنظمة، حيث لا تسمح هذه الطريقة التعرف على أفضل تطبيق في المنظمات المنافسة والمتميزة، فلا يعني أن افضل تطبيق في أحد أقسام الشركة هو الأفضل مقارنة بأداء أقسام أخرى في شركات منافسة، لذلك فان أفضل الأداء يمكن الحصول عليه من خلال المعايرة النموذجية الخارجية

- نسبة التحسين في الأداء تكون في العادة اقل مما لو تمت المقارنة مع مؤسسات أخرى خارجية

- حتى وان كانت هناك ممارسات جيدة داخل المنظمة، فان تحقيق رضا المستهلك يتوجب عدم الاعتماد فقط على المعايرة النموذجية الداخلية، لان القفزة الكبرى إلى الأمام تأتي دائما من خارج المنظمة.

2. المعايرة النموذجية الخارجية External Benchmarking

تتضمن مقارنة أداء المؤسسة مع مؤسسات أخرى رائدة - محلية او عالمية، والتي تعمل نفس مجال المؤسسة أو في مجال آخر. وتلجأ المنظمة إلى هذا النوع من المعايرة النموذجية عندما تفتقد إلى الممارسات الجيدة داخل وحداتها الإنتاجية. وتوفر المعايرة النموذجية لها الفرص للتعلم ونقل الأفكار من المنظمات الرائدة في نفس المجال. وهذا النوع من المعايرة النموذجية يمكن أن يأخذ الكثير من الوقت والموارد للتأكد من قابلية مقارنة البيانات والمعلومات، ومصداقية النتائج، وعمل التوصيات السليمة.

وتتضمن المعايرة النموذجية الخارجية الأنواع التالية:

1.2. المعايرة النموذجية للعمليات Process Benchmarking

يستخدم عندما يكون التركيز على تحسين بعض العمليات الرئيسية في المنظمة لتحقيق فوائد سريعة. ويتم اختيار منظمة او اكثر من المنظمات التي تؤدي نفس الأعمال او الخدمات بشكل متميز لإجراء عملية المعايرة النموذجية معها، ويتم التركيز على معياري التكلفة والكفاءة بالدرجة الاولى. وتتضمن عملية المقارنة عمل خرائط لسير العمليات Process Map لتسهيل عملية المقارنة والتحليل. وغالبا ما يؤدي هذا النوع من المعايرة النموذجية إلى فوائد مجدية في المدى القصير.

2.2. المعايرة النموذجية التنافسية Competitive Benchmarking

تقوم على أساس المقارنة المباشرة مع الأفضل من المنافسين لتحقيق مستويات أفضل في الأداء. وتعتبر من أصعب أنواع المقارنة نظرا لصعوبة الحصول على البيانات والمعلومات من الشركات المنافسة، حيث لا تكون هذه الشركات مهتمة بمساعدة فريق المعايرة النموذجية. كما تكمن الصعوبة في احتياج المنظمة إلى خبرات ومهارات مميزة مما يزيد عملية تكلفة الحصول على البيانات.

يستخدم هذا النوع من المعايرة عندما ترغب المنظمة في مقارنة بعض العمليات او المنتجات او الخدمات الرئيسية مع المنافسين الرواد في نفس المجال. وتتضمن المعايرة النموذجية التنافسية قياس ومقارنة العمليات والنشاطات والمنتجات والخدمات، والتكنولوجيا، والسعر والجودة، وكفاءة الأفراد، ومقارنتها مع ما لدى المؤسسة المنفذة للمقارنة، ومن ثم إدخال التحسينات اللازمة لتصبح هذه المؤسسة الأفضل بين مثيلاتها وربما أفضل من منافسيها.

من محاسنها- المقارنة المباشرة مع المنافسين الرئيسيين، لكن المساوئ تكمن في صعوبة الحصول على البيانات والمعلومات من الشركات المنافسة..

ولا يشترط وجود تعاون متبادل بين المنظمات لغرض عمل المعايرة النموذجية. وقد تلجأ المنظمة او عدة منظمات إلى تكليف جهة ثالثة (شركة استشارية) لدراسة مجموعة من المنافسين.

3.2. المعايرة النموذجية الوظيفية Functional Benchmarking

يستخدم هذا النوع من المعايرة لمقارنة بعض الأنشطة في المنظمة مع المنظمات الأخرى المتميزة في الأداء سواء أكانت هذه المنظمات منافسة أو غير منافسة. فالتركيز هنا يكون على العمليات أي على وظائف المنظمة المختلفة - التسويق، التوزيع، التوريد، التمويل.. الخ. فيمكن مثلا مقارنة أداء قسم التسويق بأداء وحدات مماثلة في منظمات أخرى مختلفة، مثل مقارنة أساليب التسويق في منظمة منتجة للمواد الغذائية، مع منظمة أخرى منتجة للألبسة. كما يمكن مقارنة قسم التوزيع في منظمة ما مع قسم التوزيع بأفضل منظمة متميزة.

4.2. المعايرة النموذجية الكمية والنوعية Quantitative and Qualitative benchmarking

تهتم المعايرة النموذجية الكمية بالدرجة الأولى بالمخرجات الكمية للعملية الإنتاجية – عدد، نسبة مئوية، معدل. بينما المعايرة النموذجية النوعية تهتم بالأنظمة والعمليات التي تعطي او تولّد النتائج. والمقاييس النوعية هي بشكل عام صفات مميزة للممارسات الجيدة في المنظمة. لذا يجب استخدام كلا النوعين من المعايرة النموذجية. فلا يكفي مثلا معرفة أن معدل دوران الموظفين اقل مما هو عليه لدى المنافسين، بل يجب معرفة كيفية تحسين هذا المعدل. ومن اجل تحسين العملية الإنتاجية، يجب ان تتوفر لدى المنظمة المقاييس التي تشير أين يمكن عمل هذه التحسينات.

5.2. المعايرة النموذجية للأداء Performance Benchmarking:

تسمح للشركة المبادرة بالمقارنة لتقييم وضعها التنافسي من خلال مقارنة المنتجات والخدمات وطرق العمل مع الشركات الأخرى الرائدة في نفس المجال.

6.2. المعايرة النموذجية التشغيلية :Operational Benchmarking

يركز هذا النمط على الأنشطة الحيوية، حيث يتم الاتفاق مع الشركاء الذين يقومون بأداء مهام مماثلة. وتتيح مقارنة العمليات تحقيق نتائج أسرع في تحسين الأداء من المقارنة الإستراتيجية. وتتم المقارنة بين الوظائف أو العمليات الإدارية ذات الطبيعية الواحدة، بصرف النظر عن نشاط المنظمة، مثال مقارنة طرق حفظ السجلات بين مؤسسة إنتاجية وأخرى خدمية.

7.2. المعايرة النموذجية للمنتجات:Product Benchmarking

وهي عملية تصميم منتجات جديدة أو تطوير المنتجات الحالية، ويمكن أن تتضمن هذه العملية في بعض الأحيان عملية "الهندسة العكسية"Reverse Engineering ، وهي عملية اكتشاف المبدأ التكنولوجي لأداة او نظام من خلال تحليل هيكله او وظيفته او طريقة عمله. وغالبا ما يشمل تحليل منتجات المنافسين (جهاز ميكانيكي، آلية جهاز الكتروني او عنصر برنامج حاسوبي) وتفكيكه الى قطعه ومكوناته وتحليل طريقة عمله بالتفصيل والتعرف على نقاط الضعف والقوة فيه، بغية إنشاء جهاز جديد او برنامج جديد يقوم بنفس العمل من دون نسخ الأصل، مع تلافي نقاط الضعف الموجودة في المنتج الأصلي.

8.2. المعايرة النموذجية الشاملة Generic Benchmarking

يطبق هذا النوع من المعايرة النموذجية مقارنة مستوى الأداء في جميع مهام العمليات الإنتاجية أو الأنشطة الرئيسية للمنظمة، مع تلك التي لدى أفضل المنظمات في نفس الصناعة، او مجال العمل، ومحاولة تقليص الفجوة في الأداء Performance gap

9.2. المعايرة النموذجية الإستراتيجية Strategic Benchmarking

تستخدم من اجل عمل تحسينات شاملة للأداء من خلال دراسة الاستراتيجيات طويلة الأمد التي مكنت المنظمات الأخرى من النجاح في تحقيق الأداء العالي. وهذا يتضمن الأخذ في الاعتبار القدرة التنافسية، تطوير منتجات وخدمات جديدة، تغيير التوازن في الأنشطة وتحسين قدرات التعامل مع المتغيرات في البيئة الخارجية. وربما يصعب تنفيذ التغيرات المطلوبة، وتأخذ وقتا طويلا لتحقيق الفوائد المرغوبة.

10.2. المعايرة النموذجية الدولية International Benchmarking

وتشمل معرفة وتحليل أنشطة المنظمات ذات الأداء المتميز على مستوى العالم، لأنه قد لا يوجد في نفس البلد من المنظمات التي تمارس نفس الصناعة، أو إن أداءها غير متميز. وقد زادت العولمة والتقدم الرهيب في تقنيات المعلومات من الفرص لعمل المعايرة النموذجية على مستوى دول العالم.

11.2. المعايرة النموذجية التعاونية :Cooperative Benchmarking

قياس الوظائف الرئيسية للمدخلات والمخرجات والنتائج بهدف العمل على تحسينها. ويتم عمل هذا النوع من التقييم بالتعاون وبمساعدة شريك للمقارنة (Benchmark partner). وغالبا ما يتم اختيار الشريك من تلك المنظمات التي لديها أفضل الممارسات في المجال ذي الاهتمام او أنها حصلت على جوائز دولية في الجودة.

12.2. المعايرة النموذجية المقارنة :Comparative Benchmarking

هذا الشكل مناسب لمؤسسات القطاع العام، بسبب عدم وجود ضغوطات تنافسية فيما بينها، الأمر الذي يسهل تبادل المعلومات لتعزيز كفاءة وفعالية المؤسسات الحكومية، من خلال المشاركة في الممارسات الأفضل Best practices. وهذا النوع من المقارنة مشابه للمقارنة التعاونية Cooperative Benchmarking في القطاع الخاص. ويتم تبادل المعلومات فيما بينها حول المؤشرات المستخدمة في المقارنة لاستخدام البيانات كملامح مرجعية.Benchmarks

ومن ميزات هذه الطريقة سهولة الحصول على البيانات والمعلومات، وإمكانية التواصل بين طرفي المقارنة مما يتيح الفرصة لتبادل المعلومات والخبرات بين هذه الأطراف – المؤسسة المنفذة للمقارنة، والمؤسسة الاخرى محل الدراسة، كما يشجع الاتصال المباشر بينهما على تعزيز العلاقات بين المؤسستين بما يخدم الصالح العام.

13.2. المعايرة النموذجية التشاركية (التعاوني المشترك) Collaborative Benchmarking:

وهي نسخة معدلة عن الـ Cooperative Benchmarking. ووفقا لهذا النوع من المقارنة تقوم منظمتان او أكثر بدراسة إحداها للأخرى، والمشاركة بالمعلومات المتوفرة لديها على أمل الاستفادة منها، ويعملا سويا من اجل عمل التحسينات الضرورية..

وقد يشمل ذلك:

- مراجعة مواضيع الجودة وإعادة الهندسة Reengineering بما في ذلك إرضاء الزبائن

- مقارنة تنفيذ عمليات الجودة وإعادة الهندسة

- مقارنة أوضاع الشركات فيما يتعلق بدرجات المنافسة.

- المعايرة النموذجية للعمليات فيما بين المنظمات.

وتهدف عملية إعادة الهندسة إلى خلق طرق أكثر كفاءة وأكثر اقتصادية لفعل الأشياء، من خلال إعادة التصميم الجذري للعمليات، وبنية المنظمة، وأنظمة الإدارة، وقيم المنظمة لتحقيق التقدم والإبداع في أداء الأعمال.

.14.2 المعايرة النموذجية الإبداعية Creative Benchmarking:

لقد كان مفهوم المعايرة ابتكاراً إدارياً وجّه الأنظار إلى أهمية المقارنة بين عناصر القوة والضعف في المنظمة مع أفضل المنافسين في السوق. لكن المعايرة الإبداعية كانت تحسيناً لمفهوم المعايرة. إذ أن المعايرة الإبداعية تتطلب المقارنة ليس على مستوى الأداء الكُلي للمنظمة مع أفضل المنظمات المنافسة، وإنما تنطلق من وجهة نظر الزبائن، ويتم تحديد كل خطوة من خطوات الشراء للزبون، وتحديد أي العوامل التي تؤثر بشكل اكبر في كل خطوة. ومن ثم تحديد المنظمة المتفوقة في كل عامل من هذه العوامل، سواء أكانت تعمل ضمن مجال عمل المنظمة نفسه أم من خارجه، وذلك من أجل المقارنة والعمل على تجاوز الفجوة فيها.. ومثل هذه المقارنة تقدم فرصاً أكبر وأوسع من داخل الصناعة ومن خارجها، من أجل التطوير الحالي والمستقبلي لمنتجات الشركة وعملياتها.

ومن الجدير بالذكر انه ليس كل ما لدى منظمات الأعمال ذات الأداء المتميز من الممارسات الجيدة التي يمكن ان تطبق في المنظمة المنفذة لعملية المقارنة، لان لكل منظمة كينونتها وخصوصيتها. فما يكون جيداً لمنظمة ما في ظروف بيئية محددة، قد لا يكون جيداً بنفس الطريقة، او بنفس النتائج لمنظمة أخرى في بيئة أخرى مغايرة".

المعايرة النموذجية ليست... Benchmarking is not :

  • ليست تحليل وضع المنافسين فقط just competitor analysis - ويكون من الأفضل وجود تعاون مشترك بين المنظمات المتنافسة.

  • ليست اداة تخطيط استراتيجي strategic tool - ولكنها يربط بين التخطيط والتنفيذ. فلاستراتيجيات تبقى عادة على مستوى “برامج ذات إطار عام” دون التغلغل الى داخل المنظمة. اما المعايرة النموذجية فهو عملية يمكن تطبيقها بواسطة المدراء لتحسين أعمالها وتعزيز مكانتها، وقدرتها التنافسية.

  • ليست اجراء تحسينات لمرة واحدة فقط a quick fix, done once for all time- فبرامج المعايرة النموذجية قد تمتد لعدة شهور او لعدة سنوات، وهو حيوي للمنظمة ويجب ان يستمر بشكل دوري حتى تبقى المنظمة على علم بكل التغيرات التي تحصل في المنظمات الأخرى المنافسة، من اجل الاستمرار في عمل التحسينات اللازمة. كما ان الممارسات الجيدة ما تلبث أن تصبح قديمة وبالية، بسبب التغير السريع في الظروف المحيطةrapidly changing circumstances.

  • ليست عملية نسخ Copying او اقتباس من الآخرين – ان عمل المنظمات الأخرى شيئا مختلف عما تعمل المنظمة لا يعني بالضرورة أنهم هم الأحسن.

  • ليست تجسس Spying على الآخرين – الصراحة والأمانة شيئان ضروريان للمقارنة المرجعية الناجحة.

  • ليست عملية سرقة Steal من الآخرين – لان لكل منظمة ثقافتها وبيئة الأعمال الخاصة بها، لهذا فان السرقة من الآخرين لن يكون له قيمة، اذا لم تستكشف المنظمة ما اذا كانت الممارسات والأنشطة التي يتفوق فيها منافسيها، ملائمة لتطبيقها في أعمالها.

عملية المعايرة النموذجية Benchmarking Process:

  • تتضمن عملية المعايرة النموذجية النظر إلى خارج المنظمة، او الصناعة، او المنطقة، او البلد لمعرفة كيفية تحقيق الآخرين لمستوى جيد من الأداء، ولفهم العمليات التي تستخدم لبلوغ ذلك. بهذه الطريقة تساعد المعايرة النموذجية على معرفة الأسباب التي تكمن وراء الأداء المتميز.

  • والهدف من عملية التقييم، هو فهم وتقييم الوضع الحالي لمنظمة الأعمال، بالمقارنة مع تلك المنظمات التي تعتبر الأفضل في الصناعة، وتشخيص المناطق التي بحاجة إلى تحسين والوسائل اللازمة لتحسين الأداء.

  • إن القيام بعملية المعايرة النموذجية يتضمن الخطوط الرئيسية التالية:

  • فهم العمليات التي تتم في المنظمة بالتفصيل

  • تحليل العمليات التي تتم في المنظمات الأخرى

  • مقارنة أداء العمليات في المنظمة مع تلك التي في المنظمات الأخرى

  • معرفة أين بالضبط تقع الفروقات والاختلافات

  • تشخيص الفجوات في الأداء (أداء المنظمة وأداء المنظمات الأخرى الأفضل).

  • تنفيذ الخطوات الضرورية لتحسين الأداء وتقليص الفجوة بين الأدائيين (أو تجاوزه)

  • مراقبة الأداء، وإجراء التحسينات المستمرة للعمليات والمنتجات، وقياس الفوائد.

مقاييس المعايرة :Benchmarks

هي :

  • مجموعة من المعايير التي بها يقاس المنتج او النظام.

  • أنظمة القياس التي تستخدم في عملية المعايرة النموذجية لتحديد الأداء، والتحقق من فجوة الأداء.

  • هي الأساس الذي تقوم عليه مقارنة الانجاز (مقاييس الإنتاجية، مقاييس الكفاءة..)

  • وتعرف Xerox أنظمة قياس المعايرة النموذجية بأنها "تحويل الأعمال الجيدة إلى مقاييس لأفضل أداء". Conversion of best practices into measurements of best performance.

  • اما مؤسسة الإنتاجية الوطنية NPC، فتعرف مقياس المعايرة بانها المرجع للمستوى الممتاز من الأداء "Reference of excellence level of performance".

  • الأعمال الفضلى :Best Practices

  • الكيفية التي يتم بها الأداء في منشأة الأعمال، وتصف كيفية انجاز الأداء، الذي يؤدي الى خلق او زيادة القيمة.

  • الطرق التي تستخدم في أداء العمل الذي ينتج المخرجات الجيدة، والتي تلبي بشكل جيد متطلبات المستهلك، في سوقٍ معينة.

  • العمليات والممارسات او الأنظمة التي تنتج الأداء المتميز الذي يؤدى بشكل استثنائي، وتعمل على تحسين اداء المنظمة في كل ابو في بعض المجالات.

  • طريقة او اسلوب لانجاز إحدى مهام الاعمال او العمليات، والتي تعتبر متميزة بالمقارنة مع باقي الطرق او الأساليب المعروفة.

  • تلك الانشطة التي انتجت وضعا متميزا ويمكن ان يتم تكييفها لتحسين الفعالية والكفاءة والبيئة او الابداع في موقع او موضع آخر.

  • طريقة او منهجية لانجاز المهام او العمليات، التي تعتبر متميزة بالمقارنة مع باقي الطرق المعروفة.

  • مفهوم يشير الى افضل الطرق لعمل الاشياء، وعادة ما تكون مهمة او عملية داخل المنظمة. فالمنظمات ذات الممارسات الجيدة، هي تلك المنظمات التي في الطليعة.

  • طريقة متميزة او ممارسة ابداعية تساهم في تحسين الأداء في المنظمة.

  • Practice: هي احدى المجالات الثلاث التي يتم التركيز عليها لقياس وتحسين الجودة (Product، Process، Practice).

قبل عملية المعايرة او المقارنة Process Before Benchmarking:

قبل البدء بعملية المعايرة النموذجية، يجب القيام بما يلي:

- تحديد الأنشطة والإجراءات والخطوات المهمة التي ترغب المنظمة في تحسينها باستخدام المعايرة النموذجية، والتي يؤدي تحسينها الى تحقيق مكاسب هامة للمنظمة

- تحديد الأسباب المحتملة لنقاط للضعف في العمليات الجارية

- تأليف فريق مدرب للقيام بعملية المعايرة النموذجية

- الاختيار الصحيح للعمليات التي ترغب المنظمة في تحسينها

- جمع المعلومات بعد دراسة تفصيلية عن أداء العمليات في المنظمة

- معرفة مواطن الضعف والقوة في العملية التصنيعية قبل البدء بعملية المعايرة النموذجية

- وضع الخطط لتنفيذ التحسينات المطلوبة

- عند وضع الجهود التحسينية في مجالات خدمات الزبائن وادارة الجودة وعملية اعادة الهندسة، من الضروري الاهتمام بأداة أخرى هي عملية الحوسبة وإستخدام تقنية المعلومات.

ان فعالية عملية المعايرة النموذجية سوف يتم الحكم عليها من خلال الأثر الذي سيحدثه في تحسين العمليات. لهذا فانه من الضروري ان تجنب عملية المعايرة النموذجية ضياع الموارد، وان تؤكد على تحقيق أقصى المكاسب للمنظمة في اقل وقت وجهد.

وفي أغلب الحالات لا يكون سبب الفشل في استحالة جمع المعلومات، ولكنه يعود إلى:

- عدم استخدام المعلومات المتوفرة لدى المدراء التنفيذيين في إحداث تغييرات إيجابية اعتمادا على ما تعلموه، والتي أنفقوا الكثير من الموارد في جمعها.

- افتقار الإدارة العليا لعملية إدارية تستوعب تقنية المعلومات، والتي تعتبر حديثة جدا في سياق الإدارة على الرغم من انتشارها الواسع

عدم حصول المدراء على نفس الخبرة والاختصاص في تقنية المعلومات كتلك التي حصلوا عليها في مجالات أخرى من الإدارة مثل المالية والموارد البشرية والمحاسبية.

- حاجة جميع المؤسسات لإنشاء والمحافظة على إستراتيجية تعليمية مصممة للتأكد من حصول جميع الموظفين على اختلاف مستوياتهم على المهارات والمعلومات الضرورية لتنفيذ التحويل المشترك المرغوب. يجب أن يكون هدف هذه الإستراتيجية التعليمية الإدارة العليا ثم يتبع ذلك المدراء التنفيذيين وباقي الموظفين.

المراحل الرئيسية لعملية المعايرة النموذجية:

1. اختيار مجال التطبيق من خلال تحديد العمليات المنتجات والخدمات المطلوب قياسها وتحسينها 2. تحليل العمليات المختارة للتطبيق: يتم تحليل العمليات بتحديد مكونات وعناصر كل عملية على ضوء احتياجات وتفضيلات الزبون وبأقل تكلفة ممكنة
3. تحديد مقاييس metrics الأداء الرئيسية لمقارنتها

4. اختيار أسلوب المعايرة النموذجية المناسب

5. إيجاد المنظمة ذات الأداء المتميز لإجراء المقارنة معها

6. جمع البيانات والمعلومات من المصادر الداخلية والخارجية عن الأداء والممارسات

7. مراجعة وتحليل البيانات والمعلومات التي يتم جمعها لتحقيق المصداقية عن طريق مقارنة التطبيقات المختلفة للمنظمات في ضوء المعايير المحددة، لتجنب الوقوع في شرك معلومات مضللة.

8. قياس أداء المنافسين لتحديد الفجوة بين الأدائين: يتم تحديد الفجوة عن طريق المقارنة بين طرق تنفيذ العمليات لدى المنظمة، والمنظمة الأخرى صاحبة الأداء المتميز.

9. تحديد نوع وحجم وأسباب الفجوات السالبة والموجبة بين أداء المنظمة والمنظمة المنافسة محل الدراسة، وتحديد مقدار التحسينات المتوقعة إذا ما تم تطبيق أسلوب المنظمة المنافسة

- الفجوة السالبة في إحدى العمليات او الأنشطة مؤشر على الأداء المنخفض، مما يتطلب بذل الجهود لتسحين الأداء

- الفجوة الموجبة في إحدى العمليات او الأنشطة مؤشر على حسن الأداء والتميز، مما يتطلب بذل المزيد من الجهد للمحافظة على ديمومة هذا الأداء وتميزه

10. وضع وتطبيق خطة لتنفيذ الممارسات الجيدة ووضع الأهداف المعقولة للقضاء على الفجوة السلبية بين أداء المنظمة وأداء أفضل المنافسين وضمان التحسين المستمر للأداء، مع الاخذ في الاعتبار تكلفة التطبيق

11. التأكيد على قبول التغيرات في كافة وحدات وأقسام المنظمة

12. تحديد الجهة التي ستقوم بالمعايرة:

- يمكن ان يقوم بالمعايرة فريق عمل من المنظمة نفسها

- او تكليف جهة خارجية لتقوم باختيار أفضل المنظمات في مجال التطبيق المختار، وجمع المعلومات اللازمة للمعايرة. ويعتبر هذا الأسلوب اقل جهداً حيث يلقي عبء الاختيار والمعايرة على الجهة الخارجية، ولكنه أكثر تكلفة.

مصادر المعلومات لعملية المعايرة النموذجية Information Sources:

قد تحصل المؤسسة على البيانات اللازمة لإجراء المعايرة النموذجية من المؤسسة المعنية نفسها موضع الدراسة، أو من البيانات المنشورة من قبل هذه المؤسسة، وقد يلزم إبرام اتفاقيات في حال استخدام بيانات غير منشورة. ومن أهم مصادر المعلومات ما يلي:

الأرشيف للمنظمة المقارن آدائها؛ النشرات التجارية؛ مواقع الانترنت؛ الشركات الاستشارية؛ الموردين؛ الاتحادات الصناعية؛ مقابلة الأفراد في مواقع عملهم سواءً بشكل فردي أو جماعات داخل المنظمة ؛ الصحف والمجلات والدوريات والندوات والمؤتمرات؛ الزبائـن؛ الإعلانات التجارية؛ الإحصاءات؛ أبحاث الجامعات؛ المقابلات الشخصية؛ الكتب والمؤلفات المتخصصة؛ الهيئات العامة؛ مؤسسات الجودة والإنتاجية؛ النشرات والتقارير الدورية التي تصدرها الشركات؛ شراء المعلومات من منظمات متخصصة؛ المقابلات الشخصية والزيارات الميدانية لمواقع المنافسين؛ مراكز الدراسات والأبحاث؛ تصميم استمارة استقصاء تحتوي على مجموعة من الأسئلة المتعددة الخيارات؛ عمل استبيان يقارن منتج الشركة بمنتجات شركات منافسة... وغيرها.

مجموعة قواعد السلوك في المعايرة النموذجية :Benchmarking Code Of Conduct

1. مبدأ شرعية المعايرة:

- وجوب الانضباط في عملية المعايرة النموذجية والابتعاد عن أي عمل قد يعدّ من قبيل سرقة انجازات وإبداعات الآخرين. وهناك قاعدة ذهبية في المعايرة النموذجية تقول: "لا تطلب من شريكك في المقارنة ان يخبرك عن أشياء، ما كنت انت نفسك ترغب بالكشف عنها فيما لو سألك هو عنها".

2. مبدأ الثقة:

- وجوب تحقيق الثقة المتبادلة بين الشركاء

- عدم إلحاق الضرر بالآخرين عن طريق الكشف عن المعلومات التي حصلت عليه من المنظمة لطرف ثالث إلا بإذن وموافقة الشريك

- عمل اتفاقية لإجراء المقارنة مع المنظمة الشريك في عملية التقييم

- جمع المعلومات بالطرق المناسبة

- من المفضل إرسال استبيان إلى الشريك قبل زيارته لتحضير البيانات بالشكل المطلوب.

3. مبدأ التبادلية:

- تحقيق الشراكة بين المنافسين وتبادل المعلومات وعدم حجبها عن الشريك

- يجب أن يعطي الشريك للآخر نفس القدر من المعلومات التي حصل عليها، وعدم حجبها عن الشريك

4. مبدأ السّريّـة:

- وجوب احترام سرية المعلومات وعدم محاولة التعرف على أسرار لا ترغب المنظمة الإفصاح عنها.

- لا تفصح عن أسماء الأفراد المشتركين في المقارنة سواء من طرفك ، أو من طرف الشريك لجهة ثالثة الا بموافقة الجميع

5. مبدأ تخصيص الاستعمال:

- استخدام المعلومات فقط للهدف المحدد لها.

- معالجة المعلومات التي تم الحصول عليها من الآخرين كما يرغبون

- التعاون مع الشركاء وإبداء الملاحظات والتعليقات التي قد يستفيدون منها

6. مبدأ الاتصال:

- عدم الاتصال المباشر مع الوحدة أو الإدارة التي ترغب في المقارنة معها، بل يجب أن يكون من خلال قنوات رسمية

خطوات المعايرة النموذجية Benchmarking Steps:

تحديد فكرة المشروع الرئيسية ومن ثم اختيار الشركة المثالية التي سيتم عمل المقارنة معها.
وهناك عدة نسخ من خطوات عملية المعايرة النموذجية تستخدمها شركات ناجحة، والفرق فيما بينها إن بعض الخطوات تقسم إلى خطوات عديدة. لكن من أشهر هذه النسخ وأسهلها هي تلك الخطوات المبنية على أساس دورة ديمنغ Deming Cycle للتحسينات المستمرة (Plan-Do-Check-Act)، وهي كما يلي:

التخطيط Planning: وضع حدود الأهداف والتطوير

يقوم فريق المعايرة النموذجية بتحديد احتياجات المستهلك وهي:

  • الاحتياجات التي لم يتم تلبيتها بعد (مثل الجودة، التكلفة)

  • الاحتياجات التي يتم تلبيتها بشكل جيد من قبل المنافسين

  • الاحتياجات التي يتم تلبيتها، ويمكن ان يجري تحسينها.

  • ويساعد أيضا في تحديد الاحتياجات المتجددة للمستهلكين، من اجل إجراء التغييرات والتحسينات المطلوبة.

  • بناءا على ذلك يقوم فريق المعايرة بتصميم خطة المقارنة:

  • التحضير المفصّل لطبيعة المعلومات المراد جمعها

  • اتخاذ خطوات لتعريف المعلومات والميزات التي يمكن تقديمها للشركات الأخرى، ويمكن أن يتم ذلك من خلال عمل المعايرة النموذجية داخليا.

  • التفاوض مع الشركات المختارة للحصول على الاتفاقيات الرسمية التي نحتاجها لإجراء الدراسة. اختيار شكل تبادل المعلومات

قبل البدء بعملية المعايرة النموذجية، يجب تحديد ما نرغب بعمل المقارنة له، ويجب ان تكون المقارنة مع تلك الأنشطة التي تكمن فيها إمكانية حقيقية لإضافة ميزة تنافسية مستديمة للمنظمة. ويجب ان تختار هذه وفقا لبعض المعايير الرئيسية مثل:

- ان تكون من صميم نفس العمل، وذات عامل حاسم بالنسبة للمنافسة

- حجم الإنتاج، تكلفة المنتج، القيمة – من حيث مقدار العائد للمنظمة، او المنفعة للمستهلك.

- سهولة القياس وعمل المقارنات

- العمليات التي يصعب السيطرة عليها، او العمليات التي تتفاوت في الأداء، وتؤثر على الأرباح والتكاليف، وإمكانية تعظيم الإرباح من خلال إجراء التحسينات

- تحديد مع من نريد إجراء المقارنة Benchmarking Partners

- تحديد منهجية جمع البيانات

ويقوم فريق المقارنة بالنفاذ إلى احتياجات المستهلكين الرئيسية، وتحديد العمليات في المنظمة التي تلبي هذه الاحتياجات. وعندما تحدد احتياجات المستهلك، فان العمليات التي تلبي هذه الاحتياجات تصبح عمليات حاسمة وهامة. وعملية المعايرة النموذجية تتم فقط على العمليات الحاسمة.

ويحتاج فريق المعايرة إلى ما يلي:

- فهم العمليات الحاسمة Critical processesوكيف يمكن قياسها

- تقرير نوع البيانات المطلوبة، وكيف سيتم جمع هذه البيانات

- تحديد أعضاء فريق المعايرة

- كما أن الخطوة الرئيسية في مرحلة التخطيط الثانية هي استخدام خرائط التدفق حتى يتم فهم العمليات بصورة أفضل. فالفريق بحاجة الى فهم العمليات وكيفية قياسها، من وجهة نظر الفريق، ومن وجهة نظر المستهلك. ويجب ان تكون القياسات المختارة صالحة لمقارنة الأداء مع شريك آخر (او منظمة اخرى). واذا كانت المقاييس المختارة تستخدم معلومات يمكن ان تكون حساسة للشريك الآخر، فهي ليست جيدة.

ويجب أن تركز جهود المعايرة النموذجية على المستهلكين المهمين وعلى احتياجاتهم الأكثر الأهمية:

  • تحديد المنتجات ونوعية المستهلكين لها

  • تحديد شرائح وفئات المستهلكين

  • تحديد كبار المستهلكين من حيث القيمة والحجم

  • وضع قائمة باحتياجات كبار المستهلكين وشكاويهم

  • تحديد العمليات التي تؤثر على احتياجاتهم او شكاويهم

  • تحديد العمليات التي تضيف القيمة الأكبر، وتلك التي تضيف التكاليف الأكثر.

  • الربط بين الهدف من دراسة المعايرة النموذجية والأهداف التنظيمية

  • العمليات الحاسمة المستهدفة والمتعلقة بتلبية وتحقيق احتياجات المستهلكين

  • ضرورة وجود راعي لبرنامج المعايرة Sponsor (شخص ذو نفوذ ومكانة رفيعة في المنظمة من اجل فعالية المعايرة)، حيث يمكنه اتخاذ الإجراءات اللازمة وتنفيذ التحسينات المطلوبة

  • تشكيل فريق المعايرة النموذجية، يكون خليط من المهارات المتنوعة

  • وضع خطة لجمع البيانات

2. البحث والاستقصاء Research

الغرض من البحث هو:

- وضع المعايير والمقاييس التي ستستخدم في عملية المعايرة

- تحديد المنظمة (او المنظمات) التي سيتم عمل المقارنة معها

- جمع بيانات عامة

- قبل جمع البيانات عن المنظمات الأخرى يحتاج فريق المعايرة النموذجية الى جمع بيانات أساسية عن عمليات المنظمة ومنتجاتها. وهذا سيكون بمثابة تدريب أولي على عملية المقارنة قبل بدءها مع المنظمات المنافسة.

- ان الجمع سوف يساعد على إيجاد وتطوير مجموعة من المقاييس لاستخدامها في عملية المعايرة النموذجية كإدارة الجودة الشاملة، او أية أدوات أخرى تحليلية لمراقبة وتحليل العمليات في المنظمة. ويستطيع فريق المعايرة استخدام هذه المراجعة الداخلية (في نفس المنظمة) كممارسة لعملية المعايرة النموذجية قبل تنفيذه مع شريك خارجي.

- إن تحديد الشريك المحتمل لعمل المعايرة النموذجية معه تعتبر الخطوة الثانية في مرحلة البحث. ويفضل عمل قائمة من 3-5 من الشركاء المحتملين لإجراء المقارنة معهم، فقد لا يرغب احدهم بتبادل المعلومات، او ليس لديه وقت كافٍ للقيام بذلك. من اجل إيجاد الشريك المحتمل هناك عددا من الطرق لاكتشاف من هو الأفضل في إرضاء الزبائن والأفضل في العمليات التي تسعى المنظمة لمقارنة الأداء معها.

ومن المصادر التي تساعد على تحديد الشريك المحتمل ما يلي:

- الشركات الحائزة على جوائز عالمية في الجودة

- المقالات في الصحف والمجلات

- جمعيات واتحادات الصناعيين

- المؤلفات عن الشركات الناجحة في العالم

- النشرات التجارية

- المؤتمرات

- المستشارين

- كبرى شركات المحاسبة

- الشركات التي تقدم خدمات المعايرة النموذجية Benchmarking Services

يتم بعد ذلك عمل بحث أولي لتقليص عدد الشركاء المحتملين وحذف غير الملائمين إلى ان نصل اختيار الشريك المناسب.

3. جمع البيانات Data collection:

- عمل بحوث خلفية او ثانوية Background/ Secondary Research

وتشمل جميع بيانات من مصادر ثانوية مثل الانترنت او نشرات التي تصدرها الشركة. والهدف الحصول على صورة عن المنظمة التي نرغب بعمل المقارنة معها.

- عمل البحث الأولي Primary Research

ويتم جمع البيانات مباشرة من عملية المعايرة النموذجية

4. التحليل Analysis:

- تلخيص وترجمة البيانات

- ترجمة النتائج إلى مبادئ أساسية

- تحليل البيانات

- عرض البيانات

- تحليل جذور الأسباب Root cause analysis (وهو دراسة السبب او المصدر الرئيسي للانحراف او عدم المطابقة في العمليات. وعند ازالة او تصويب سبب الانحراف، تزول اسباب عدم المطابقة).

- عرض النتائج

- تطوير النتائج الرئيسية الى أهداف تشغيلية

- تحليل الفجوة بين عمليات المنظمة وبين عمليات المنظمة الشريك في المقارنة

- توقع أين يمكن أن تحدث الفجوات المستقبلية

- تحديد الحاجة للتغيير

- عمل برامج للجميع لمناقشة المنهجية، الحقائق، والنتائج الجيدة التي حصلت عليها المنظمة من خلال عملية المعايرة النموذجية

- قبل تطوير الاستراتيجيات فمن المهم أن يتم الاتصال مع جميع من لهم علاقة بإجراء التغيرات اللازمة.

- تحديد العمليات ذات الأداء الاستثنائي enabler identification التي تسهل عمل التحسينات:

- يجب تحليل جميع العمليات الرئيسية وغير الرئيسية (الثانوية)

- يجب ان تكون للعمليات مقاييس مناسبة حتى يمكن إدارتها بشكل فعال

- عمل خرائط التدفق للعمليات لتسهيل عملية المعايرة النموذجية

- التركيز على العمليات الحاسمة critical processes وعمل المعايرة النموذجية لها أولا

- ان إجراء المعايرة النموذجية لأداء العمليات يحدد المناطق التي تحتاج الى تحسينات

(enabler: هي تلك الممارسات التي تؤدي الى الاداء المتميز superior performance)

5. التنفيذ Implementation:

الهدف من هذه المرحلة هو إجراء التغييرات على العمليات لتحسين الأداء وهذا يتضمن :

قياس الإنجازات التي حققتها المنظمات الاخرى ذات التطبيقات المتقدمة لمعرفة كيف تحققت هذه النتائج.

قياس أداء المؤسسة ومقارنته مع الأداء الأفضل

وضع الأهداف لتقليص او إغلاق وتجاوز الفجوة في الأداء

تطوير خطة فعالة لتنفيذ التحسينات

تخصيص الموارد اللازمة

تنفيذ الخطة مع وضع الأولويات بعين الاعتبار

6. الرقابة Monitoring - وتشمل الرقابة على:

- التأكيد على أن العمليات الجديدة تؤدى بشكل جيد

- جمع البيانات عن العمليات الجديدة

- تحليل النتائج ومقارنتها مع نتائج المؤسسة.

- تقييم تقدم العمليات، وعمل التغييرات اللازمة

- إبتكار وتكييف العمليات التي تمكن الشركة من التحسن لنشاطات

- مراقبة ووضع التقارير عن تقدم التحسينات Improvement progress

- تحديد احتمالات عمل مقارنة مرجعية في المستقبل

7. التطبيق Adapting

لكون المعايرة النموذجية أسلوب لتحسين العمليات، فانه يتطلب عمل نفس التغييرات في إطار الإدارة التي تحتاجها كافة التحسينات. ومن أساليب الإدارة الرئيسية لعمل التغيير ما يلي:

استخلاص نتائج عملية المعايرة النموذجية

تكوين فريق عمل يشمل موظفين من مختلف العمليات Cross functional Employees

تعميم النتائج وترجمتها الى بعض المبادئ او القواعد الأساسية

تحويل المبادئ الى استراتيجيات، والاستراتيجيات الى خطط تنفيذية

قبل تطوير الاستراتيجيات الخاصة بالتغيير، من المهم الاتصال بجمع الأشخاص الذين لهم علاقة بالأمر، او من المحتمل ان ينخرطوا في عملية إجراء التغييرات، وذلك بإتباع ما يلي:

- تحديد الحاجة الى التغيير

- ضرورة إعلام المساهمين واخذ رأيهم في التغييرات المطلوبة

- ضرورة إعطاء الفرصة للجميع لمناقشة المنهجية، والحقائق، والنتائج التي تم استخلاصها من عملية المعايرة النموذجية.

- حصر النتائج المتوقعة من التغييرات

- التأكيد على الالتزام بالتغييرات

وتعتبر عملية تكييف نتائج المعايرة النموذجية من اصعب الخطوات، لانه لا توجد منظمتان متشابهتان، فما ينفع لاحداها، لا يمكن ان ينفع الاخرى بنفس الطريقة، او تعطي نفس النتائج. لذا يجب اختيار الاستراتيجيات التي تسمح بالتغذية العكسية للتاكد من فعالية التغييرات. كما يجب عمل ترابط قوي بين الهدف الرئيسي في خطة المعايرة النموذجية، والاستراتيجيات المختارة.

8. التحسين Improving: التطبيق والتنفيذ والتطوير للحصول على الأداء المتميز
- ان تنفيذ الإستراتيجية الرئيسية هو اختيار الحلول لمقارنة النتائج التي تحتوي ايضا على عنصر التحسين المستمر. اما الإستراتيجية التنفيذية الأخرى فهي نقل المعايرة النموذجية من الأعمال المتخصصة ليشمل كافة الموظفين وجميع العمليات التي قد تلزمها المعايرة.

- الحصول على التزام من كافة مستويات الإدارة والموظفين في المؤسسة لتنفيذ التحويل المخطط. - مراقبة التطبيق وتطويره باستمرار.

- وأخيرا يلزم إجراء تحسين على نفس عملية المعايرة النموذجية وتجديد وتحديث طرق وأدوات قياسها.

- تعمل المعايرة النموذجية على ربط كل العمليات في المنظمة بإستراتيجية التحسينات والأهداف التنظيمية، والتي بدورها ترتبط باحتياجات المستهلك. هذا الترابط يقوي العلاقة بين المستهلك والمنظمة.

- يضم جزء من بيئة المنظمة التكنولوجيا والمنافسة. فلا يكفي عمل التحسينات، إذا كان المنافسين يجرون التحسينات بمعدل أسرع. لذا فالمعايرة النموذجية تتطلب من المنظمة عمل التحسينات بشكل مستمر، كما يعمل كمرشد عملي لتامين بقاء واستمرار المنظمة.

- ومن اجل انجاز هدف تعميم أنشطة المعايرة النموذجية على جميع العمليات الهامة للمنظمة، يعني في نفس الوقت، أن جميع العاملين يحتاجون إلى برامج تدريب على قواعد المعايرة النموذجية.

- الخطوة الأخيرة من أنشطة المعايرة النموذجية هي إكمال دورة ديمنغ Deming Cycle للتحسينات المستمرة (Plan-Do-Check-Act).

- وتصبح الدروس التي تعلمها الفريق من أنشطة المعايرة النموذجية المصدر الرئيسي للتحسينات المستمرة لأنشطة المعايرة. ويجب أن توثق هذه الدروس وان تستخدم كأساس لدورة التخطيط التالية.

الأدوات والأساليب التي تشكل جزءاً أساسيا من عملية المعايرة النموذجية الناجحة:

1. العصف الذهني Brainstorming:

 وهو أسلوب يستخدم في إدارة الجودة الشاملة لمساعدة المجموعة لإنتاج أفكار حول الأسباب المحتملة و/أو الحلول للمشكلات، وهي عملية ذات قواعد محددة. والمطلوب طرح أية أفكار تخطر بالبال، ومن ثم تجميع الأفكار معا ثم يتم تصنيفها وعرضها للمناقشة.

والعصف الذهني أسلوب لتوليد قائمة من الأفكار حول المشكلة المطروحة باستخدام مقدرة التفكير الجماعي لعدد من الأفراد، بهدف الخروج بأفكار ابداعية، لا يمكن ان يصل اليها كل منهم بصورة مستقلة. ثم يجري بعد ذلك استبعاد بعض الأفكار والتركيز على بعضها الآخر، مع الاهتمام بمشاركة المجموعة في تصنيف هذه الأفكار. والعصف الذهني يقوم على مبدأين اثنين:

المبدأ الاول: تأجيل الحكم في الأفكار، لان المشاركين في جلسات العصف الذهني سيحجمون عن المشاركة بالأفكار عند إحساسهم بان افكارهم سيتم تقيم،

المبدأ الثاني: يقوم على ان الكم يولد الكيف، أي كثرة الأفكار مهما كانت سخيفة او صغيرة ستؤدي الى توليد افكار جيدة.

وتضم جلسة العصف الذهني ما بين 6-12 فرد، يقومون بعض الافكار الجديدة لحل مشكلة قائمة، او لتطوير منتج او خدمة، او لابتكار منتج او خدمة جديدان، او لتطوير سير العمل في المؤسسة، وتكون الجلسة على مرحلتين، الجلسة الاولى للحصول على اكبر قدر ممكن من الافكار، والجلسة الثانية لتقييم الأفكار ودمجها وتطويرها للحصول على افكار اكثر تطوراً.

2. أسلوب المجموعة الاسمية (Nominal Group Technique):

وهي عملية التوليد الأفكار، بحيث يقوم كل عضو في المجموعة بالمشاركة دون السماح لبعض الأفراد بالسيطرة على العملية. وهي من الطرق التي تسمى أيضا الكتابة الذهنية.

3. التعنقد (التجميع) Clustering - وهو تنظيم عدد كبير من الأفكار في عدد اقل من الفئات.

تحليل السبب والأثر (النتيجة) Cause and Effect Analysis – ويرسم بعد جلسة عصف فكري لتحديد الأسباب المحتملة للمشكلة وتصنيف هذه الأسباب. ويستخدم للتعبير عن المشكلة التي ظهرت بعد عملية المعايرة النموذجية. ويتم وضع الأسباب والعوامل التي من الممكن أن تساعد على حل المشكلة والوصول إلى الوضع المطلوب في الخانات المصنفة وهي الميم الأربعة M4 (Man, Method, Machine, Material).

4. تحليل القوى الميداني Forced Field Analysis – يبين هذا التحليل القوى التي تساعد او تعيق إغلاق أو تقليص الفجوة بين وضع المنظمة الحالي، وبين ما تريد ان تكون عليه.

5. تحليل باريتو Pareto Analysis – رسم بياني يمثل المشكلات والأسباب المحتملة منظمة حسب تكرار حدوثها.

6. تحليل Root cause analysis: يبين المصدر الرئيسي للقصور في الاداء، للعمل على تصويبه.

7. خرائط للعمليات Process Mapping – او مخطط التدفق Flowchart الذي يستخدم لوصف خطوات سير العملية بشكل مرئي وتوضيح المسار بعد كل خطوة، حيث ان ذلك يساعد على مشاهدة وفهم العملية بشكل أكثر من مجرد نص مقروء.

8. دورة ديمنغ Deming Cycle للتحسينات المستمرة (Plan-Do-Check-Act)

لماذا تقوم المنظمات الناجحة بعمل المعايرة النموذجية باستمرار:

- أن المنظمات التي اكتسبت مكانة عالمية World class status تدرك ان المعايرة النموذجية هو عملية مستمرة، وان عدم القيام بها سيؤدي الى تجاوزها من قبل المنظمات المنافسة لها.

- تدرك المنظمات ان الكمال غاية لا يمكن ان تدرك بالكامل، فالنقص احدى سمات الطبيعة البشرية.

- مهما كانت المنظمة متفوقة وتحقق أعلى الأداء في العمليات الرئيسية، الا انه قد يبقى هناك مجالا لإجراء بعض التحسينات في العمليات الثانوية.

- تشعر بعض المنظمات – احيانا ولاي سبب من الاسباب- انها غير قادرة على ارضاء الزبائن كما يفعل المنافسين لها. لهذا تسعى هذه المنظمات الى معرفة اين يكمن تفوق المنافسين عليها، والتي يثمنها الزبائن (مثل التسليم، الخدمات، التسهيلات .. وغيرها).

- ان الالتزام بالتحسينات المستمرة هو جزء أساسي من ثقافة منظمة الأعمال، ولكي تنجز ذلك بفعالية يجب على المنظمة الالتزام بالمعايرة النموذجية بشكل مستمر، وذلك لتحديد فجوة الأداء، ومعرفة كيفية إغلاقها.

فوائد المعايرة النموذجية:

تلجأ المنظمات إلى تطبيق المعايرة النموذجية، لتحقيق مجموعة من الأهداف تتمثل فيما يلي:

- تحديد طرق تحسين الكفاءة التشغيلية للمنظمة

- اتخاذ الأداء الأفضل والمتميز لدى المنظمات المنافسة كمعيار لمقارنة أداء المنظمة معها، ومحاولة تقليص الفجوة او تجاوزها.

- تعطي المنظمة تحذير مبكر عند قرب زوال الميزة التنافسية التي تتمتع بها، مثل انخفاض حصتها السوقية

- معرفة مواطن الضعف والقوة في الأداء، والعمل على تصويب مناطق الضعف وتعزيز مناطق القوة

- تحفيز طاقم العاملين على التحسين المستمر للعمليات والمنتجات والبحث عن التميز

- تخفيض تكاليف الإنتاج والخدمات

- المساعدة في إيجاد الأفكار والمصادر للتحسين من الخارج، وإيجاد الحلول السريعة لمشاكل الأعمال

- إتاحة فرص التعلم المستمر، ونقل الخبرات والمعارف من المنظمات الأخرى، بهدف تغيير نظم وأساليب العمل التقليدية وإحداث تغيير في ثقافة المنظمة التقليدية، التي يتم بموجبها العمل الحالي في المنظمة، وتوجيهها نحو ثقافة التعلم والابتكار. وثقافة المنظمة تشمل مجموعة المبادئ والقيم، والمفاهيم والمعتقدات السائدة لدى الأفراد داخل المنظمة، وبالتالي تقوم الثقافة بدور أساسي في التأثير على قدرة المنظمة على التكيف مع التغيير، والرغبة في عدم البقاء على الوضع القديم، وإدخال تغييرات في القيم والممارسات والبناء التنظيمي، والتركيز على المقومات الأساسية إلى تتطلبها عملية التغيير الحالية.

- إن تغيير ثقافة المنظمة يخلق مناخ جديد للعاملين للبحث بشكل مستمر عن آلية لتطوير العمل، وعن أفكار جديدة إبداعية لتحسين خطوات العمل، وهذا بدوره يجعل عملية التعليم في المنظمة تستمر بشكل متواصل

- الفهم الجيد للعمليات وسرعة تصميم العمليات وفهم وإدراك عملية التحسين الممكنة.

- تحسين الأداء بشكل مستمر في المنظمة، حيث تتيح عملية المقارنة بأفضل أداء إنشاء نقطة مرجعية لمقاييس الأداء، والتعرف او تحديد فجوات الأداء مقارنة بأداء الآخرين، ومن ثم اختيار عمليات التحسين المطلوبة في كل مستويات المنظمة

- تتيح الفرصة للمنظمة للتوجه الداخلي والخارجي للتعرف على النماذج الأفضل في الأداء والجودة، بما يحقق في النهاية رضا الزبائن

- تمكين المنظمة من اتخاذ القرارات وإيجاد الحلول المناسبة للمشكلات التي يواجهونها في العمل.

- تساعد المعايرة النموذجية على تحسين القدرات الإبداعية والتجديدية لفريق العمل المسؤول عن تحسين الأداء، حيث - - - ةتتسع فرص الابتكار أمامهم، لتشمل جميع المنظمات المشاركة معهم في عملية المعايرة النموذجية.

- توفير فرص التعاون بين المنظمات الإنتاجية والخدمية، وتشجيع المنافسة فيما بينها على تحسين الأداء، وتبادل الخبرات والأفكار البناءة

- تساعد المنظمة على تقييم وضعها الحالي ومعرفة أين هي من الآخرين، وما لدى المنافسين. وعند اكتشاف فجوة في الأداء، فإن جهوداً تبذل لمحاولة سد هذه الفجوة، وذلك بتطبيق ممارسات أو وسائل وطرق جديدة.

- تحسين الجودة وزيادة الإنتاجية وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة

- تحقيق المزيد من المبيعات والأرباح، والبقاء في دنيا الأعمال

- إن المؤسسة الأفضل في مجالها هي تلك التي تؤدي العملية بأقل كلفة ممكنة، مع أكبر درجة من رضا العملاء

- وبما ان عملية المعايرة النموذجية تعتمد على التحسينات المستمرة في المنظمة، لذا فإنها تعتبر عنصر مكمِّل لإدارة الجودة الشاملة.

العوامل الرئيسية لنجاح المعايرة النموذجية:

- وضع أهداف دقيقة وقابلة للتنفيذ

- إعداد وتدريب فرق العمل واختيارهم

- تخصيص الموارد اللازمة

- تنفيذ التغيرات المطلوبة

- الانفتاح نحو الأفكار الجديدة

- اعرف نفسك قبل محاولتك التعرف على الآخرين

- التركيز على تحسين الأعمال

- التركيز على نيل رضا العملاء من حيث الجودة (جودة المنتج، وجودة الخدمة، وجودة التسليم) والتكلفة

- المحافظة على النظام والانضباط

- الحصول على تأييد ودعم الإدارة العليا

- إعطاء الوقت الكافي لعمل التغيرات

- انخراط جميع العاملين الأكفاء في عملية التحسينات

- مكافأة أولئك الأشخاص المبدعين الذين شاركوا في عمل التحسينات

- تامين الالتزام بعمل المعايرة النموذجية باستمرار

- استخدام تقنية المعلومات

- المراجعة الدقيقة لأداء الأعمال في المنظمة داخليا

- تغير ثقافة المنظمة لتقبل التغيير

- نشر أية تجربة ناجحة للمقارنة المرجعية في المنظمة ونشرها وتوزيعها داخل المنظمة وتشجيع العاملين القائمين عليها وإبراز مدى التحسن الذي تحقق

- تبني المنظمة فلسفة التعليم ونشرها بين أفراد المنظمة وإدراك أن هناك ما يمكن تعلمه من الآخرين

- التركيز على العمليات والأنشطة التي تؤثر على رضاء العملاء، أو يكون لها تأثير على التكاليف

إيجاد ربط الكتروني مباشر بين الشركات وزبائنها الرئيسيين وبين الموردين.

أسباب عدم تحقيق النتائج المرجوة من المعايرة النموذجية:

  • عدم وضوح الأهداف المراد تحقيقها

  • المساهمة غير الكافية من جانب الإدارة العليا.

  • تدني مستوى الخبرة والإعداد غير السليم لفرق العمل المكلفة بالدراسة أو التطبيق

  • عدم تخصيص الموارد اللازمة

  • المعلومات او البيانات التي تم جمعها غير كافية

  • عدم توفر التقنيات المطلوبة

  • عدم الانطلاق من احتياجات العملاء وتفضيلاتهم

  • الأهداف غير السليمة وخاصة على المدى الطويل.

  • عدم الواقعية في تحديد المطلوب تحقيقه أو في الزمن المتوقع للتنفيذ.

  • الفهم غير السليم أو غير الكافي للمعلومات أو لطريقة التطبيق

  • غياب المتابعة أو عدم كفايتها.

***

       

samirsous@hotmail.com

       

سمير زهير ألصوص

قلقيلية - فلسطين

*****

<a href="https://plus.google.com/https://plus.google.com/u/0/102734224795960454451/posts?rel=author">Google</arel=author">Google</a

*

<a href="https://plus.google.com/https://plus.google.com/u/0/102734224795960454451/posts?rel=author">Google</arel=author">Google</a